班组长管理能力行不行，就看他周会怎么开~

在车间里，我常跟班组长们念叨：带好一个班组，没啥高深的秘诀，就是把几件小事做到位。

开好每天的班前会、每周的班组例会，就是其中最重要的一件。

可我发现，很多班组长是不会开会的。

他们的例会，要么是“催眠曲”，大家站着都能睡着；

要么是“批斗会”，谁出错谁挨骂，搞得人心惶惶；

要么是“闲聊会”，东一榔头西一棒子，开完跟没开一样。

这样的例会，不仅解决不了问题，反而成了团队的“负担”，白白浪费大家宝贵的生产时间。

但我也见过真正的高手。

同样是班组长，人家开个15分钟的例会，清清楚楚：

安全要点强调了，生产任务明确了，昨天的问题解决了，每个人的干劲都提起来了。

大家带着目标上岗，带着成果收工。

在我看来，班组例会就是一面镜子，照出的是一个班组长的真实水平。

你行不行，不用看别的，就看你怎么开这个会。

大家讨厌的，从来不是“开会”本身，而是那种毫无意义的“无效消耗”。

结合一线班组的特点，我总结了班组例会的“三宗罪”，看看你中招了没？

一宗罪：念经式的“老三样”

很多班组长开例会，就是走个过场。

他觉得“当班长的就得每天训话”，于是站到大家面前，张口就是“老三样”：

这种“念经式”的例会，他满足于“说过了”，却不关心“大家听懂没、记没记住”；组员们习惯于“被动听”，却放弃了“主动思考”。

最后，话说了不少，风过无痕，该出的问题一个没少。

二宗罪：甩锅式的“找茬会”

有些班组长把例会当成了“秋后算账”的现场。

昨天谁出了次品，谁设备没保养好，谁违反了操作规程……他拿着小本本，一个个点名批评。

被批评的人，要么垂头丧气，要么当场反驳：“那是因为上道工序给我的料有问题！”“设备老化了，早该报修了！”

一时间，例会变成了“甩锅大会”和“辩论赛”。

大家想的不是怎么解决问题，而是怎么推卸责任。班组长成了“法官”，组员成了“被告”，团队氛围搞得一塌糊涂。

问题没解决，反而制造了矛盾。

三宗罪：散漫式的“拉家常”

这是最常见的一种。本该10分钟结束的例会，硬是拖到半小时。

班组长想到哪儿说到哪儿，从生产任务扯到食堂饭菜，从设备保养聊到家长里短。

没有主题，没有议程，没有重点。

大家东一句西一句，时间一分一秒过去。最后，生产任务没说清，安全问题没强调，关键问题没解决。

更严重的是，占用了宝贵的开工准备时间，大家只能匆匆忙忙上岗，为安全事故和质量隐患埋下了伏笔。

以上这“三宗罪”，恰恰暴露了一个班组长的能力短板：不会抓重点，不会解决问题，不会凝聚人心。

有人说，现在都讲究精益生产，天天开会是不是太形式主义了？

我恰恰认为，越是追求效率，越要开好这个短小精悍的例会。

班组例会的价值，不在于“开会”这个形式，而在于它是信息传递、目标对齐、风险预防的最高效载体。

它频率高、周期短，能保证问题在第一时间被发现和解决。

除了纠偏，我认为班组例会还有这3层核心意义：

第一个，信息同步的“神经末梢”。

班组是企业的“神经末梢”，信息传递到这里最容易失真。

技术部门的一个工艺微调、质量部门的一个新标准、设备部门的一个保养通知……

这些信息如果不能第一时间传达到每一位员工，就可能造成批量性错误。

班组例会，就是这个“神经末梢”的“信号放大器”。

每天花几分钟，把关键信息同步到位，确保“上头的精神”和“下面的执行”不脱节，让每个人都清楚“今天要做什么，标准是什么”。

第二个，目标对齐的“校准器”。

班组最大的内耗，就是“各干各的”。

有人追求速度，有人保证质量，有人图省事，最后方向不一，效率低下。

班组例会的核心价值，就是“校准方向”。

班组长通过例会，把车间的生产计划、质量目标、安全要求，拆解成今天每个人、每台设备的具体任务。

让大家劲往一处使，避免“无效的忙碌”和“方向性的错误”。

第三个，解决问题的“第一现场”。

一线生产，突发状况最多。

设备有点小异响、某个工序效率有点低、新员工操作不熟练……

这些问题，如果都等着上报、等领导来解决，黄花菜都凉了。

班组例会，就是集中解决这些“小毛病”的最佳时机。

它不是“批斗会”，而是“诸葛亮会”。

成熟的老班长，会鼓励大家把“卡壳”的地方提出来，然后带着大家一起想办法。

“这个工具怎么用更顺手？”

“这个流程能不能优化一下？”

一个人的智慧是有限的，团队的智慧是无穷的。 

班组长要做的，就是创造这种“敢说真话、一起想办法”的氛围。

所以，班组例会有没有意义，完全取决于你这个班组长怎么开。

想开好一个高效、有用的班组例会，你起码要做到这3件事：

1. 会前“三分钟”，心中有丘壑

最怕的就是班组长自己都没想明白，就稀里糊涂地开会。

会前花三分钟准备，能让你事半功倍。

• 看数据/看记录：

  快速浏览昨天的生产报表、质量记录、设备点检表。哪里出了问题？哪里做得好？做到心中有数。

• 想重点：

  今天例会的核心是什么？是强调一个新安全规定？是解决一个反复出现的质量问题？还是布置一项紧急的生产任务？想清楚你今天要达成的目标。

• 列提纲：

  在小本子上写个简单的“三段式”提纲：1. 昨日回顾（问题与亮点）；2. 今日任务（目标与要求）；3. 注意事项（安全与质量）。
  这样开会就不会跑偏。

   

2. 会中“三环节”，清晰又高效

开会时，严格把控流程和时间，做到“短、平、快”。

• 第一个环节：复盘与通报（5分钟）。

  快速回顾昨天：产量完成多少？质量怎么样？有没有安全事故？
  
  点名表扬做得好的，不点名批评做错的，只讲问题和现象。

   

   然后通报今天的生产计划、人员安排、物料情况等关键信息。

• 第二个环节：聚焦与解决（5分钟）。

  抛出你准备好的核心问题。
  “昨天A工序的次品率偏高，大家觉得可能是什么原因？有什么好建议？”
  引导大家讨论，而不是你一个人说。
  如果有人提出好方法，当场给予肯定。
  
  记住，重点是“解决问题”，而不是“追究责任”。

• 第三个环节：部署与动员（5分钟）。

  明确今天每个人的具体任务、质量标准和安全注意事项。
  用简短有力的话给大家鼓鼓劲，强调一下团队协作，然后干净利落地结束会议。
  “好，大家清楚了吗？清楚就开工！”

   

3. 会后“一动作”，闭环有结果

没有跟进的会议，等于白开。

• 记录与追踪：

  不用长篇大论，用个白板或班组看板，把今天例会定下来的关键任务、解决方案、责任人简单写下来。
  让大家一抬头就能看到，时刻提醒自己。

• 现场验证：

  开完会不是结束，而是开始。
  班组长要到现场去，看看大家是不是按会议要求去做了，问题是不是真的解决了。
  发现偏差，及时纠正。这才是管理的闭环。
  

   

做班组长，不容易。

但把开好例会这个好习惯养成了，你就已经超越了80%的人。

这不仅是管理能力的体现，更是你对自己、对团队、对企业负责的态度。

从今天起，别再开“噩梦”般的例会了，试着开一个让大家期待、能解决问题的“高质量例会”吧！