企业为什么存在不和谐因素
对于和谐的追求是每一个企业谋求高质量发展的根本保障和基本目标，但是现实中我们却处于层层累加的不和谐境遇中，一个个不和谐的因素仿佛无数只恶魔的手紧缚着撕扯着我们，使我们不间断地处于窒息与裂开的边缘。
面对着引起不和谐的矛盾和冲突，究其缘由，当下主要是存在三方面的障碍。
认知性障碍
所谓认知，是个体认识客观世界的信息加工过程和所得结果，是对事物概念的判断和对事物规律的总结。
一个人的认知程度决定了他未来走的路会有多远，一个组织的认知程度决定了它能否保持持续的高质量发展动力。
在日常工作中，我们经验会遇到这样的情况，老大难的问题迟迟难以解决、同一个问题死灰复燃反复出现、一个问题解决了冒出来的新问题却是已经解决的问题的升级等等。
为什么会这样呢？其实就是认知性障碍在作祟。
认知性障碍主要体现在高度、深度、广度三个方面，贯穿了我们面对事物所做出的三个阶段的反应。
高度展示的是看待事物的格局与站位。在我们的思维模式中，总是喜欢聚焦于自己的“两亩三分地”，认为只要这个属于自己的园地好了就诸事太平、和谐美满了。事实果真是这样吗？
德国视觉艺术理论家黑特·史德耶尔在其著名的《自由落体：关于垂直视角的思想实验》一文中提出了一个崭新的观点，她认为，在当前俯瞰类图像（如电子地图、卫星视角等）深入到人类生活的背景下，“我们渐渐习惯了曾被称作上帝视角的观看方式。另一方面，长久以来主导着我们视野的视觉范式——线性视角——却逐渐变得不再重要。”
这个极具洞察性的视觉范式的转变也昭示了对新的思维范式的迫切需求，不再局限于线性思维，而是要以跳出系统去看系统的上帝视角去观看组织内的一切。
同时，也否定了“位置决定眼界”的伪真理观念，因为无论你站在哪里，只要是在组织中，组织所存在的或发生的一切都与你存在着关系。
但是，现实生活中，我们却依旧站在地平线上用线性视角在观看组织的局部，如盲人摸象般去评判组织的优劣，得到的也只能是片面的结论。
故而会出现将片面的和谐当作整体的和谐，难以看到组织其他层面、其他部分的不和谐因素。
深度展示的是判断事物的层次与视野。在对事物进行了全面观看之后，就要对事物进行判断，并基于这个判断做出进一步的行动和处理。
如何去判断事物，应该将眼前的事物放在一个什么样的层次上去关照？
这是我们在组织中经常面对的问题，只不过被经常性地忽视。我们经常被这样一句话所裹挟，屁股决定脑袋。真是如此吗？
我曾经去一个企业出差，这家企业派司机去接我。从飞机落地给我打电话到见上面，再到坐上车，开车到达企业驻地。
这一路上，司机从基本礼仪、谈话交流给我留下了深刻的印象，服务质量比商务专业有过之而无不及。我问他这是接受过专门的培训过吗？
他说，没有。我疑惑地问他，那为什么有这么好的觉悟呢？
司机的一番话令我非常感动。他说，作为来接客人的司机，客人来企业接触的第一个活生生的人就是司机，司机的一举一动在他面前就是企业的第一印象，好坏是能够影响到企业形象，这好像在心理学里面也有个说法。
这其实就是首因效应。通过司机的这一番话表明，他虽然仅是一个司机，如果用科层制的概念来解释的话，他是处在企业的最低层级的，但是他却并没有仅把自己当成是一个开车的，而是作为企业形象的承担者。
在我们的既定思维中，仿佛企业文化的代表者是创始人、是领导班子、是功勋职工，但在实际情况中却并非如此。
企业中的每一个人都是企业文化与企业形象的承载者，这就是对自我位置的判断。
文化学者崔卫平曾经说过一句著名的话，“你所站立的地方，就是你的中国；你怎么样，中国就怎么样；你光明，中国便不黑暗。”
运用到企业组织中，也是这个道理。在任何时候，你就代表着你所在的组织、你所在的企业，因为你与它有着不可磨灭的关系。这就是我们经常提到的主人翁精神。
广度展示的是处理事物的范畴与边界。对事物作出判断之后所进行的就是如何去处理、如何去实践。
我们处理事情的惯常做法是就事论事，只要把所面对的问题处理好了就万事大吉了，却从来没有想过要多走一步、多拓展一下，这样的结果往往是治标不治本。
有时候，由于惰性或缺乏主动性使然，仅是停留在完成指令的层面，完成指令即结束，而从未把指令放置于某一个坐标点上去往上下左右进一步去实践。
我曾经参加过一个制造企业班组的安全例会。安全例会是每个班组都要执行的，公司也规定了安全例会的流程，一般而言，班组只要按照公司的流程执行就达标了。
但是，这个班组长却给我示范了什么是落地的广度。
在这个例会上，班组长首先宣贯了公司安全会议的精神，提出了近期的安全重点工作，然后用演示文稿的形式带领大家学习了一个安全案例，就是安全案例进行了安全问答，并再次强调了在班组日常工作中所需要注意的风险点和安全要求。
会议本来到此就应该结束了，这也是公司设计的安全例会的四个步骤。
但是，班组长并没有宣布散会，而是采用每个人都讲的循环方式，让大家分享一下这一个月来，在工作中有得到了谁的帮助或者什么事情感动了自己，大家畅所欲言，整个会场被一股浓浓的暖意所包裹。
一轮分享之后，还是采用这种方式让大家分享一下这一个月来家庭、朋友生活中遇到了什么开心的事情，有的说自己的孩子月考考了全班第一，有的说自己的老婆送了一部新手机，有的说去参加了同学的婚礼还抢到了新娘的捧花……欢笑声、调侃声此起彼伏，暖意升华，整个场域也其乐融融。
后来，我问班组长，为什么要在安全例会中加入这样的环节，似乎跟安全没什么关系吧？
就算是要分享这些内容，也可以放在班组早晚会上，而非安全主题的会议中。班组长斩钉截铁地说，当然有关系，而且关系还很大。
通过让大家分享工作和生活中的喜事，知道在工作关系和生活关系中有许多人爱着我们，安全不是我们自己的事情，也是关系到企业、关系到家庭、关系到自己的亲朋好友的事情，这样才能更加提高大家的安全意识。
这就是以会议平台为抓手，将班组安全工作的范畴扩大、外延拓宽，安全不仅是各种形式化的理性宣贯，也是情感化的感性内化。
简而言之，不能窥探事物的全貌、不能进行深刻的判断、不能进行全面有效的处理构成了认知性障碍。
其深层次的原因是没有用系统集成的观念，在知识理论层面，没有真正理解哲学、经济学、社会学、组织学、文化学、心理学等学科内容的统一与融合；在行动实践上，没有真正落实个体与个体、个体与组织、组织与组织、小组织与大组织之间的统合与综效。
归根结底是认识不够的问题，是没有认识到基于关系构建形成的系统的重要性。
思想性障碍
所谓思想，是某个事物反映在人的意识中经过思维活动而产生的结果或形成的观点及观念体系。通俗来说，就是人面对某个事物所形成的看法或者准备采取行动的指导观念。
思想体现在人类生产生活的方方面面，也是人区分于万物的重要特点。正如帕斯卡尔在其经典著作《思想录》中所言，“人只不过是一根芦苇，……，但人是一根会思想的芦苇。”
思想对人的行为起着关键性的指导作用，积极的思想会有利于人的全面提升，消极的思想则会对人产生不利的影响。表现在组织中，消极的思想阻碍了组织的持续升级转型和高质量发展，这就是思想性障碍。
依据人在组织中的功能性划分，可以简单地分为领导决策层和贯彻执行层，需要特别指出的是，在传统的组织中，这两个层面是固化的，这也是金字塔式组织的特点，而在一个理想的组织中，这两个层面的人不是固化的，而是因事而聚、因事而变。
在传统组织中，领导决策层主要存在的思想性障碍有形式主义、官僚主义、享乐主义、奢靡之风，这就是“四风”问题。
总书记对于思想性障碍问题有过精辟深刻的论述，他指出，
“形式主义实质是主观主义、功利主义，根源是政绩观错位、责任心缺失，用轰轰烈烈的形式代替了扎扎实实的落实，用光鲜亮丽的外表掩盖了矛盾和问题。官僚主义实质是封建残余思想作祟，根源是官本位思想严重、权力观扭曲，做官当老爷，高高在上，脱离群众，脱离实际。有些领导干部爱忆苦思甜，口头上说是穷苦家庭出身，是党和人民培养了自己，但言行不一，心里想的是自己当上官了，终于可以扬眉吐气了，要好好享受一下当官的尊荣，摆起官架子来比谁都大。享乐主义实质是革命意志衰退、奋斗精神消减，根源是世界观、人生观、价值观不正确，拈轻怕重，贪图安逸，追求感官享受。奢靡之风实质是剥夺阶级思想和腐朽生活方式的反映，根源是思想堕落、物欲膨胀，灯红酒绿，纸醉金迷。”
贯彻执行层的思想性障碍则是表现在个人主义、本位主义、犬儒主义、厚黑思想。
个人主义突出强调个人的利益、个人的自由，一切都是从自我出发，丝毫不关注他人的好坏死活，表现在组织中的人就是把个人凌驾于组织之上，为了自己的利益哪怕损害组织利益和同事利益也在所不惜。
本位主义是个人主义的升级，强调的是只顾及所在组织的利益，一切从自己所在的组织出发，而不关注有关联的其他组织或者大组织的利益，在实际工作中就是只关注于自己所在的部门或班组的利益，而不在乎其他部门或班组，乃至于公司的利益，为了自身的利益甚至可以损害其他部门或班组以及公司的利益。
犬儒主义是因为周围的环境跟自己的预期不匹配所产生失望和不满的消极态度，表现在组织中的人就是对未来没有任何希望、没有前进的动力，整个人游离在组织之外，事不关己高高挂起，就算关己也不作为。
厚黑思想是为了达到自己的目标不择手段，采取不利于别人、不利于组织的方式去满足自己的私欲，带来的结果往往是既不能使自己得到提升，也损害了组织集体的利益，甚至带来难以挽回的后果。
组织性障碍
组织是由人所构成的，依赖于一系列的制度与机制进行运行，组织综合绩效的到底正是取决于人的基本素养和制度机制的设计与运作。同时，组织也是人赖以生存的载体，人只有在组织中才能体会到获得感与价值感。
传统的企业组织结构是金字塔式的，强调从上到下的单向线性管理，信息是纵向的传动，鲜少横向流动，更无三维互动。
体现在工作落地中就是统治式、霸权式地指令与机械式、无脑式地执行，缺少下层组织的自主管理与运营。基层组织负责人（班组长）只负责上情下达与模仿式安排工作。这种组织结构与管理模式在很长时间内在中国企业占据着统治地位。
在企业发展的初期，基于获取短期利益和实现快速原始积累，金字塔组织确实能够起到一定的作用。
但是，随着企业的持续发展，组织体量壮大，信息放量倍增，沟通需求增多，对创新和敏捷运作的要求加大，金字塔组织所固有的弊端愈加显露。主要表现在如下几点：
多层级的结构划分放缓了信息的传递速率，也消减了信息含量。
一方面，生产一线对于市场需求的信息反应迟缓，难以对需求进行快速地反应与作出应对。
另一方面，生产一线申请设备设施保养由于层层报批而延误，导致设备问题加大或无法使用，严重影响了生产效率的同时也可能会带来安全隐患。
同时，几乎任何一个金字塔式的企业组织都遇到过或多或少、或大或小由于项目层层审批而错过最佳机遇的情况。
多层级的严苛设计制约了职工的积极性和创造性，也影响了组织的热情和士气。
工作内容的从上至下安排使得一线职工处于被动执行的境遇，这种情形容易滋生思想惰性、意识惰性和行为惰性，不必为结果负责的现象也让一线职工毫无责任心与成就感，对于问题熟视无睹、漠然处之，也使得基层组织负责人（班组长）成为最累的人。
多层级的职能设定影响了内部协作与外部沟通，也阻碍了职工的全面素养提升。
固定岗位与职责的机械设定造成了“各人自扫门前雪”的现象，组织内缺乏互动与互助，组织间缺乏协调与交流，一线职工“当一天和尚撞一天钟”，没有提升的机会，没有拓展的机遇，导致一线职工数十年如一日，岁月的痕迹只存留于他的样貌而非技能素养。
综合而言，多层级的金字塔式组织模式及其所带来的管理实践加大了组织间的博弈与对抗，催生了自上而下的权力性压制、自下而上的反叛性对抗，这种层层压制、层层博弈的现象直接带来了组织效率的全面底下，也发酵了职工个体的不良情绪，成为了阻碍和谐的根源性缘由。
认知性、思想性、组织性三个层面障碍既影响了组织的和谐化发展，也是和谐所需要攻克的困难。这是一种辩证的思维，也引出了一个新的问题，如何推进和谐化建设呢？
