新经济时代，企业的管理中心正日趋下移，抓基层、夯根基、打基础已经成为各级企业深入实践科学发展观，激活企业基础细胞动力源的必然行为。以国资委下发的关于推进班组建设的指导意见为指导，中钢集团大力推进基层班组建设，全面提升班组管理水平，提高基层班组长及员工的能力素质。

　　基于“五型”班组与班组长胜任力提升而进行创标建模，并确保长效运行，实现学有所用，用有实效。

　　1、以班组发展的五个核心驱动力(和谐、学习、安全、精益、技能)为主线，全面打造班组战斗力；

　　2、以班组长胜任素质提升为切入，系统提升班组长的综合管理能力和运营能力；

　　3、以实现基层班组管理水平和管理模式的升级为核心，通过健全与完善班组文化建设、制度建设、会议管理、学习管理、改善创新培育、降本增效方法等，提升班组的终端竞争力。

　　经过不懈地实践探索，已完成了初级阶段班组管理模式构建，在多个维度产生了显著成效，为班组建设进一步发展和成功模式推广奠定了基础。

　　1、以中钢吉林铁合金为试点，初步建立了五型班组管理模式。

　　2、产出了四大管理模式，实现班组管理水平的整体升级。

　　3、形成了“文化由我创，文化有我建”的班组文化化育景观，实现“班班有文化，班班有特色”。

　　4、以“人人创新，人人改善”的五小活动开展，大幅推动班组的降本增效，实现产出经济效益几百万元。

　　5、工作环境、文化氛围大为改观，一大批管理人才、技术人才和创新人才脱颖而出。

　　402工段“三三三”班组建设成果

　　所谓“三三三”就是三个方法、三个改变和三项成果：三个方法指创新管理法、案例管理法、看板管理法；三个改变指组员创新意识、安全意识、班组氛围得到了改变；三项成果指获得了创新的、注重改善提高的、和谐的班组文化。

　　■节本增效案例：

　　402#炉作为大型电炉，Si的利用率一直比较低(39%左右),因为Si的利用率低，造成电炉在炉况、操作及各项生产指标都受到了不利影响。

　　我们抓住降低生产成本这一关键点，发挥全员的能动作用，把各班组的班长和技术骨干召集起来征求大家的看法和意见，大家各抒己见，提出了解决问题的看法和措施，经向领导请示和分析，形成具体方案在生产中实行。

　　执行方案后，现已成功使Si的利用率从39%达到了43%,电炉各项指标也均有改善。经统计，Si的利用率提高4个百分点，每批料可以少用硅石约40公斤，焦炭5公斤，以每班上料90批计算，每月节省硅石和焦炭量约合11万元(注：此节约的成本，还不包括由于硅石配入量减少电耗和矿耗相应降低所节约的生产成本)。

　　■天车工段的“黄金搭档”

　　新员工培养—一黄金搭档见真金

　　案例陈述

　　在天车工段乙班有这样一组“黄金搭档”。思文是刚刚加入乙班的新成员。班长根据其年轻富有活力，特别安排小光作为他的搭档，因为小光的个性开朗、友爱、善于助人。刚开始，俩人的合作并不是很理想，尤其是在两台电炉同时出炉的时候，在工作分配上出现撞车的情况。为此，俩人针对各自的操作习惯制定了工作分配计划。小光作为工龄较长的员工承担了与不同工种的协调问题。并将其好的工作方法与思文共同交流。在小光的帮助下，思文不断的融会贯通，他的操作水平也有明显的提高。正因如此，俩人之间的配合越来越默契，工作效率越来越高。成为了名副其实的黄金搭档。王思文09年到四分厂实习，通过工段、班组及师傅的培养，在09年底徒工技术评比中，取得优异成绩，全厂只有三名徒工高定一级享受中级工待遇，我们工段有两名徒工被评上，思文就是其中一个。

　　五分厂“六小活动”——以创新降本增效

　　■案例：水激池改造

　　此次改造是改变微碳铬铁“水激”为“水冲”。改造前水激池采用静态水降温合金的原理，将铬铁放入水中冷却，池水沸腾导致池底杂物翻滚附着在铁表面，导致合金表面杂质覆盖物较多，表面质量难以保证。而水冲改变传统工艺，有效的去除了上述问题的发生，提高了产品的表面质量。

　　效果：降低了现场作业强度，减少了水激槽清理作业频次。形成闭路循环减少用水量，估算节水可达30%以上，食在可黄业约10000畦建小座水排放利工环保

　　运输部班组——时时有创新处处有创新

　　将八九点培训中的新班组建设理念融入到“五小”改善活动当中去，确实收到了前所未有的效果。它区别于我们以前所搞的“六小”活动，重在全员参与、共同策划，每名员工一改以前的那种接受指令、被动工作的状态，变为如今的主动思考问题，开动脑筋进行对标挖潜，寻找工作中的创新点、突破点，增强工作绩效。实际工作当中，“五小”改善带来的工作绩效是相当明显的。各种小发明、小创造持续增多，修复备品备件数量、质量都呈明显上升趋势。班组成员共同策划、实施，进行小发明、小创新，先后改造了自备敞车79008#,节约费用为20万元；制作了六副电动道口防护栏，节约费用15万元；制作四架挡车器，节约费用4万元等。

　　推进5S现场管理——定置定位

　　引入5S现场管理，对工具和零部件实行分类管理，作业环境大为改观。

　　创新改进不断——变废为宝

　　员工创新意识和主人翁意识增强，主动将损坏的或者报废的零部件进行再加工、再使用，变废为宝，满足了生产急需，同时降低了材料成本，为车辆安全运行提供了有效的保障。