杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇合著

　　编者按：杰克·韦尔奇从通用电气退休后，很多人向他寻求商业管理的秘诀。为了给他们满意的答复，韦尔奇决定把自己所知道的集中成册，于是就有了《赢》这本书。我们辑录书中关于领导力的精彩内容，即领导者应该做的八项工作（准则），分两次连续刊出，以飨读者。

　　这八项准则是：提升你的团队；让员工拥抱梦想；深入到员工中去；赢取他人的信任；敢于做困难决策；积极推进业务和员工行动；做勇于承担风险和学习的表率；懂得欢庆。本文首先推出前四项准则。

　　有一天，你成了领导。

　　星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后，星期二，你也进入了管理层。你成了一名老板。

　　突然间，感觉一切都不同——因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。

　　在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。

　　当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

　　毫无疑问，有很多途径可以成为一名领导。现实生活中有许多不同的例子，比如赫布·凯莱赫（Herb Kelleher），这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；又如比尔·盖茨，微软公司那位温和的开创——由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。

　　所有的领导者，每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。

　　如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。

　　在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句“自相矛盾”的话。实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。

　　很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”

　　我的答案是：“欢迎你来当！”

　　领导者应该做些什么

　　准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

　　准则二：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

　　准则三：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

　　准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

　　准则五：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

　　准则六：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

　　准则七：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

　　准则八：欢庆。

　　请看，任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题--如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。

　　领导力就是处理好每天的平衡调度问题。

　　以上述的第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事。

　　或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威。而另一条却说，你需要承认自己的错误，拥抱敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。

　　是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。

　　但这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导的时候，你无论如何都不可能达到尽善尽美，而只能争取做得更好。

　　你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中。

　　办法如下：

　　准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

　　通常来说，那些拥有最好的球员的球队会赢得最终的胜利。这也就是为什么，作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。

　　· 你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。

　　· 你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。

　　·最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。

　　很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。

　　员工的成长应当是每天都要关注的事情，包含在日常工作中的方方面面。

　　例如预算讨论会，那是一个理想的关注员工表现的时机。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的反馈，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。

　　在你的工作中，随时随地都有促进员工成长的机会。

　　用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。

　　记住，在所有这些邂逅中，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。

　　除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。

　　无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。

　　随后，你就能看到满园花开。

　　准则二：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

　　不必多说，领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。

　　那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，但是很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他，“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你，“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”

　　2004年，我正好有过那样的经历。我在Clayton,Dubilier &Rice公司做顾问，为他们发起建立的一笔投资基金做宣传。在芝加哥的一次晚餐会上，房间里挤满了大约12位投资商，所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。

　　史蒂夫·克里姆考斯基（Steve Klimkowski），西北纪念医院的首席投资官也是其中的一位。然而就在大家关于投资业务的聊天过程中，他还谈论起了自己所在的医院，他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务——要设身处地地为病人着想”。

　　他举出各种例子说明，树立了这个梦想之后，各个层次的员工——包括他，一位负责投资的人士-都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！

　　很明显，西北纪念医院的领导们把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想--脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复。

　　而且要对每一个人谈。

　　各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工耳中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

　　不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。

　　也有可能是，员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。

　　这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能实践和拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友，查克·埃姆斯，瑞恩电气（Reliance Electric）的前董事长兼CEO说：“把一个公司的各种报酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”

　　梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活。

　　准则三：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

　　我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗争和腐败怎样从上到下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生的或大或小的影响。最终，每个人都会受到感染。

　　不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。

　　令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。

　　当然，有时候，意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷——无论什么原因，工作都可以是很困难的。

　　可是，作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。

　　现在，你可能会想：“与下属们建立这样的感情纽带——恐怕不适合我吧。”

　　有些人的确做不到这样。我曾见过几个非常有能力的经理人，在管理公司时，他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理可以展现出正确的价值观，既有坦诚精神，又能严格要求，并取得了出色的业绩。

　　但是，他们不曾真正深入到员工的内心里，由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。

　　如果有更好的态度，他们本来可以得到多得多的收获。

　　但愿你能有。

　　准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

　　对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。

　　这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。

　　什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。

　　你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息——比如，马上就要裁员等——而且任何正常的人都会不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。

　　要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

　　当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。

　　毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。

　　千万不要那样想。

　　请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。