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以教练型领导力修炼为载体, 改善干部作风,强化职能建设

提升企业竞争力,实现组织变革,要抓关键的人。企业组织内重要的一支队伍就是职能管理人员。然而,目前组织内管理人员存在严重的“管、控、压、罚、盯”的官僚作风,管理方法简单粗暴,管理模式单一,管理人员领导力匮乏,员工满意度极低,大大削弱了组织职能。


内部教练队伍建设,是改善干部作风的重要抓手,是干部领导力修炼和人才队伍培养的重要载体。建立内部教练管理机制,明确教练推荐、筛选、授权、赋能、实践、评价、激励一系列管理流程、具体措施以及组织形式,构建人才队伍培养与卓越绩效发展同步模式。


首先,秉持“做好自己只是优秀,影响组织进步才是卓越”的精神,明确教练使命与任职条件,通过员工自荐、部门推荐,公司组织选拔筛选。教练按照履职功能划分为:技术技能型教练、管理型教练、经营型教练,主要以部门主任、助理、专责、标杆班组长、技能能手组成,旨在将组织内标杆能量赋予组织。


第二,明确教练职责与任务。当员工不知道不会做的时候,讲给他听、做给他看。教练职责规定:要求每年实施一定学时的授课和示范教学,实现将个人隐形知识经验分享于员工,转变成组织显性知识。还要求带领员工课题攻关,引导员工群策群力发现问题、分析问题、解决问题,实现持续绩效改善,服务员工成长进步。每位教练需依照组织要求,制定具体工作计划,并签署承诺书,公司举办授牌仪式,佩戴教练徽章,郑重而又庄严。在这过程中,干部修炼了领导力,员工提升了职业素养,组织实现了卓越绩效,从而构建人才梯队培养与组织绩效同步发展模式。


第三,赋能教练技术。对教练需要进行《赋能于人的辅导者影响力》体验式学习,学习了信念基石、教练角色、教练技术、教练工具等内容,全程培训为体验式教学方式,旨在加强教练能力,才能更好履行教练职责。

第四,实践修炼。卓越领导力是通过实践才能修炼习得的!内部教练不仅精通业务,擅长管理,更是对组织忠诚、品德高尚、员工爱戴,支撑组织持续成长,具有卓越领导品质的人才后备军。组织教练按照计划履行职责,边实践边兑标,旨在过程中,不断纠偏不断激励。


第五,制定教练评价激励办法。制定金牌教练评价标准和评价实施计划,定于每年第四季度开展内部教练评价,以授课能力、辅导能力、学习能力、创新能力为四个评价维度,以计划达成、员工满意度、能力评估、绩效成效评价内容,以领导、同事、员工、专家作为评委360度评估。年底评价出“金牌教练”并授牌。


通过教练管理机制运行,改变了干部高高在上,管、控、压、盯的官僚作风,转变成服务一线、支撑基层到现场、讲小课、作辅导、引导员工解决问题,不仅成就员工培养,更是自身格局与综合能力的提升,同时支撑组织发展。


人才开发通过“学”做到认知,只是1%,“习”是从会做、做对、做出成效、养成习惯、修得素养,占99%。这就是通过做事来炼人,通过炼人促绩效的人才开发与绩效提升同步的创新模式。  

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