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| 业务流程管理和再造 |
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| 本网编辑 编辑于：2007-10-31 发布人：
浏览量：
次 |
| 企业内训课程介绍 |
| 课程名称： |
业务流程管理和再造 |
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| 课程类型： |
企业内训 |
| 课 时： |
一天 |
| 课程详细介绍 |
| 培训对象： |
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| 授课专家： |
张从忠 |
| 授课语言： |
中文 |
| 解决什么问题： |
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| 课程特色： |
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| 课程大纲： |
第一章 企业管理上的革命——流程管理
案例：标王“秦池”的悲剧：从“横空出世”到“灰飞烟灭”
1.激动人心的梅地亚中心
2.人类理性的倒退，以手机号码定标价
3.豪气空留，英雄气短
第一节：企业管理的四种形式
1. 以权力为推动力的科层等级管理
2. 以专业技能为推动力的职能分工管理
3. 以自我价值实现为拉动力的自主参与理
4. 以客户价值为拉动力的流程管理
第二节：管理形式的整合
一、管理学界的革命论
二、管理的发展只有丰富、多样化，没有革命
第三节：流程管理的八大原则
1. 目标结果的导向原则；
2. 活动程序组织的倒推原则；
3. 信息处理的现场原则；
4. 企业资源的集中使用原则；
5. 高位势流程的统帅原则；
6. 下游活动的指令原则；
7. 员工关系的平等原则；
8. 责任的无极化原则
第四节：业务流程与工作流程的关系
1. 业务流程的两个特征
2. 业务流程管理与工作流程管理的四个区别
第五节 流程管理的两大内容
1. 流程结构管理
2. 流程活动管理
第六节 流程管理的三大工具
1. 流程图，
2. 价值关联分析模型，
3. 企业目标功能树系统分析模型
第二章 流程结构管理
第一节 流程结构管理规范化的标准
第二节 企业目标功能系统与企业业务流程的关系
1. 没有流程管理的惊人低效益
2. 企业价值离不开客户价值，但不等于客户价值
3. 企业作为系统与作为流程的内部关系的对应分析
第三节 企业目标功能系统与企业价值关联关系分析
1. 企业信息流系统与企业价值关联关系分析
2. 企业组织（人流）系统与企业价值关联关系分析
3. 企业营销（物流）系统与企业价值关联关系分析
4. 企业财务（资金流）系统与企业价值关联关系分析
5. 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表
第四节 企业业务流程的系统归类界定
1. 企业业务流程与企业目标功能作用系统有完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于相应的客户价值的满足和企业价值的增值
2. 一般而言，一个成规模的企业大致都包含这样97个单元子流程但这并不是说成规模的企业一定包含并且仅仅包含这97个基元子流程，这里只是就企业共性分析，成规模的企业会包含这些基元子流程
3. 这97个基元子流程中，有些子流程可能并不需要。我们在此不可能提供一个放之四海而皆准的企业完整流程结构，仅仅是为企业进行流程结构管理提供一个框架性思路。
第五节 不同流程之间四种关系的界定
1. 上下层关系。即上层流程提出需求和目标要求，下层流程根据需求和目标要求提供活动结果的关系。上层流程留出接口，由下层流程来对接。下层流程服从上层流程的指令。
2. 串连关系。前后流程相对独立，但实际上是一个大流程分成的几个上下游流程之间的关系。上游流程的结果终点，直接是下游流程的输入起点。下游流程留出接口，由上游流程来对接。上游流程服从下游流程的指令。
3. 并联关系。即几个流程彼此之间不存在结果输入输出关系，而是将结果都输给一个共同的上层流程。几个流程相互之间也不存在对接问题，也不存在指令服从问题。
4. 独立关系。即流程之间不存在任何直接的联系。相互之间更不存在对接问题，所以也不存在指令服从问题。
第六节 流程之间的衔接管理方法
1. 企业的运行是一个连贯的过程，只有所有流程的衔接恰到好处，才能保证企业运行的连贯性
2. 要求下层流程和上游流程，能在上层流程和下游流程刚好需要下层流程和上游流程提供结果时提供结果
第三章 流程活动管理
第一节 流程活动管理的三项任务
1. 对现有业务流程进行整理
2. 流程活动分析
3. 流程的改造、再造
第二节 流程活动管理规范的六个要求
流程活动管理规范的要求可以概括为以下六个方面：
1. 流程中的每一项活动都必须指向流程所服务的目标，并最大限度地服务于这个目标的实现。
2. 流程的活动之间必须紧密衔接，不允许存在内部延迟和等待。即只要不是工艺本身的要求和外部环境的限制，就必须保证一项活动的完成的后面就有另外一项活动紧紧跟上。
3. 流程中的每一项活动都必须能够作出价值界定，或者是使客户价值得到满足，或者是使企业价值得到增值。不能实现这种满足和增值的活动都必须消除。
4. 流程中的每一项活动都必须有投入-贡献分析。即完成这项活动所要花费的全部人、财、物折合成的货币价值，以及这项活动给客户价值或者企业自益价值带来的增值数，这两者之间进行的比较分析，只有在后者大于前者的情况下才能保留这一活动。
5. 流程的活动主体不能变换太频繁。能由一个活动主体来完成的连续活动必须交由一个活动主体来完成，避免活动主体的变换造成的延误和管理成本的增加。
6. 流程的活动位置不能变换太频繁。能在一个位置完成的活动就必须限制在一个位置内完成，避免活动的位移造成时间延误和损失。
第三节 流程活动分析的六项内容
1. 流程起点和终点分析；
2. 流程活动的目的意义分析；
3. 流程活动的内容分析；
4. 流程活动的效果分析；
5. 流程活动的效率分析；
6. 关键活动和瓶颈活动分析
第四节 流程活动价值的分析方法
1. 成本导向分析法
2. 时间导向分析法
第五节 价值贡献估价分析法
1. 价值贡献估价分析法
2. 价值关联点数计算分析法
3. 价值贡献衰减计算法
第六节 秦池的广告策划实施流程的活动分析
1. 秦池的广告策划实施流程的活动分解
2. 在活动需要分析上，厂长姬长孔的三个错误
3. 秦池标王竞标策划实施流程活动的价值贡献衰减估算
4. 秦池标王竞标策划实施流程活动的投入——效益分析
第七节 价值关联点数计算分析法
1. 价值关联点数计算分析法操作的七个要点
2. 价值关联点数计算分析法运用举例 |
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