提要：“问题不对，答案一定不对”。在为班组长们“出谋划策”之前，我们首先要了解困扰班组长们的问题是什么。经过大量的案例调研和归纳，89mc总结出了目前困扰班组长的七大管理难题：

问题一：基层人员安全质量意识淡薄

案例1：压制工在擦冲头时必须停机，这个规则应该每个人压制工都明白其重要性。某班组长几次发现就有员工在未停机的状态下擦拭冲头，当班组长指其不对时，他说“没事的，我这样已经几年了，从未出任何问题。”然而去年我们工序就因为擦拭冲头未停机导致设备压到了该操作工的手

案例2：小A是生产车间一名生产能手。一日，工作结束后，巡检时发现传送带一个螺丝由于振动有些松动。小A凭借经验，觉得不要紧，就从旁边哼着小曲走过。第二天，小A休息。第三天，小A一到车间，就开始了工作。工作开始一段时间，由于上次那个螺丝松动，一直没人管理，传送带侧翻，物料倾泻一地，导致车间工作停止。

由一线基层人员的来源所限，他们多未接受过良好职业素养教育和训练，普遍存在着安全、质量意识低、服务意识淡薄等不足。为了追求数量和效益，经常违规操作，导致产品质量和安全问题，而安全意识、质量意识、服务意识、成本意识非短时间内可以养成。

问题二：基层人员不积极、不主动

小A和小B同时进入钢管企业。小A在平时工作中积极主动、对于日常领导下达的指令都能领会并快速执行。遇到不懂的虚心请教老师傅。他认为工作就是要这样，遇到困难推卸给他人照样也需要解决，还不如自己动手动脑。小B从开始表现的很积极，但是时间久了他发现干多干少一个样，好像没有人会注意，慢慢的他开始学会了“磨洋工”，有工作下达他都是能推给小A就推给他自己落得个“清闲”。

多数基层人员像小B一样，仅仅将工作作为一时的饭碗，抱着“当一天和尚，敲一天钟”的心态，对待工作缺乏热情和长远规划，不求有功，但求无过。工作中，不愿意承担责任，对于工作中存在的一些问题视而不见，不求改善，不求创新，缺乏自主改善改善意识。所有班组建设管理的任务落到了班组长一个人身上，班组长苦不堪言。

问题三：基层人员不认真、不细致

   案例：某班组为确保产品质量，在班组中实行了根据班组员工技能水平高低安排生产任务，以及在员工加工产品之前告之一些注意事项和加工重点并要求员工在加工产品时送首检或互检等方法。几个月来质量相对稳定。可是在3个月后，该班组频频发生产品质量事故，出现了几批批量废品，废品率一下上升几个百分点，究其原因，这些废品的产生大多是员工未看清图纸工艺，盲目加工，图快提高砂轮走刀速度造成产品加工不到位，这些不该发生的低级错误，我们班组该如何提高产品质量避免这些低级错误的发生呢？

案例2:某压制班因拿错冲头，错压了5000片产品，导致这5000片产品整批报废，直接带来的损失达数万元。当该班班组长当听到压错型号这事时都觉得有点不可能，因为这中间环节要经过1、模具保管员拿着定单从模具库拿到模具交给调整工；2、调整工接到模具要检查其是否与定单型号一致，模具各不见是否完好无缺；3、压制工序产品时要经常在显微镜下检查产品质量，而该企业的产品表面基本上都有型号的字样如：DM、DR、AM等；4、检查工序在产品压的过程中会抽检，在产品转往下道工序之前还需检查并签字转出。然而，事情总归是发生了，当时班组长对相关人员进行了罚款惩罚，可是事过几个月后，此类事情还是又发生了。

一线操作工作对员工的精细化程度要求较高，工作中任何一个小小的疏漏都有可能导致安全事故、质量事故的发生。但是一线员工中工作马虎大意，敷衍了事，疏忽细节的现象非常普遍，精细化的意识尚未形成。

问题四：有制度，无执行，难以养成习惯

案例：某生产制造型企业生产硬质合金刀具产品，其特点是硬度高，易崩缺。该厂对产品转运过程中有明确规定，加工出来的产品在转运中必须带保护套，以防止崩缺。但是刀具刃口崩缺现象屡见不鲜。若崩缺较大，无法翻修就直接报废，报废的产品也就给公司损失了利益；若崩缺小，就得翻修，返修也就直接导致不能按时交货。

对于企业一些既有的管理制度、操作规范，员工违规现象也十分普遍，管理规章、操作流程、标准难以真正执行到位，人员素养难以养成。

问题五：基础管理体系不规范、不健全、不精细

中国企业正处于一个高速发展期，企业规模快速扩张，而企业内部管理发展速度相对滞后，内部管理标准化、规范化、流程化、制度化的速度跟不上企业发展的速度。一些企业，人员操作缺乏基本的作业指导和健全的绩效管理。另外，与日本、欧美等先进的企业相比，中国企业班组管理水平尚处于粗放水平，管理流程、标准、工艺等大而化之，不够精、细、，在诸多环节出现管理漏洞。 

问题六：基层人员流动大

案例1：某企业为国内知名的电器制造商，年初，该企业招聘了100多名基层操作工。班组长A对分配到本班的6名新人进行了辅导，新组员也逐渐掌握了基本的操作技能。可是半年过去后，班上的操作工又走了5名，其中还包括2个工龄2年以上的技能数量的老员工。

案例2：某企业实验室人员流动性大，新老员工衔接不上，2006年大战二季度之季，又有个别员工休产假。产品多，混合料批次较多，任务催得又急。老员工卢晓华发现新进人员在做抗弯强度时，过分下降夹具上冲头与PS21条的距离，并制止他的行为。新员工说：“接触多少，反正是施载，不会影响抗弯强度，再者说，任务又急。”

由于薪酬待遇、管理机制等原因，在中国，基层人员流动率极高。这给班组长管理带来了很大的难度，一方面新员工的技能不熟练、经验不足，工作中出现疏忽时有发生，工作效率也不高，另一方面，班组长需要花费较多的精力对新人辅导；另外这对班组稳固、和谐的氛围形成也非常不利。

问题七：班组长个人管理技能不足

案例：作业员小王因上夜班，当天白天下班有事，没来得及休息，晚上正常上夜班，在上班期间小王因检料时间过长没有休息，无意间睡着了，被线长小张看到了，小张过去叫起来就骂道，“你在干嘛？知不知道上班？不想干就给我走人。”当小张正准备解释的时候，小李却又说“还有理是不是？立马给我走人！”

绝大多数管理者从技术精英转型而来，在管理技能上存在天生缺陷，但是基层培训往往又是被企业忽视的一环，这导致基层班组长管理技能普遍不足，他们以制度考核、罚款、批评等硬措施为主要管理方法，管理生硬，缺乏灵活性，基层人员抱怨、不满情绪大。