一日，北京某图书大厦所见：两个工作人员因一个补货所用小推车引起争执。男员工快步走到女员工面前，握住刚刚腾空的手推车就要走。女员工急忙上前阻拦，并告知对方，该车是从卖场上找到，现归自己所用。男员工认为该车属于他们部门专用，因车的挡板上写着自己部门的名字了!女员工反驳道：大厦的所有手推车不分部门使用，名字是部门自己写上去的，不能算数。男员工很生气回道：大厦规定用车需要到小车库里去推，而且车上写名字也是一直这样用的。男员工转身就将车推走了，女员工愤愤地掉头去整理书架。伴随着手推车急促的嘎达声是梆梆的垛书声……一个不愉快的事件：小到影响两个人的工作心情，大到可以传递给所服务的顾客，甚至会一直在两个员工中间建立一种隔阂。

　　那么问题出在哪里了?手推车到底应该不应该被推走，这个车谁用才比较合理?尽管大厦关于手推车的使用有明确的规定，如小推车的使用对象为全体工作员工，用途为上货，小推车使用的领取和退还地点为小库房等。

　　行为在制度规定之内或者可以被制度解释，所有的当事人都无可非议，但如果事件过程某环节的发生不在制度描述和规定之内，那么接下来的行为依据应该是什么呢?换句话说，制度描述的是行为应该怎样，而一旦没有这样会怎样一般来讲不在制度描述的范围内。更准确地说，制度规定某类事件的一般行为准则，以及最低底线的要求准则。且因后者与个体行为相关，所以该底线的设置尽可能绝对并统一，同时在底线选取程度上会下沉一些，以此更多地涵盖和包容。

　　由此可见，制度对正常行为的弹性应用，以及对非正常行为底线的刚性应用。同时，我们也注意到制度弹性应用范围与制度刚性底线之间制度对正常行为指导及规定的作用无法发挥的领域，那么员工的行为如果落在了这个领域会发生什么呢?上面小推车故事的描述恰恰是一个很好的例证：员工的行为既不在制度规定的范围内，也没有触及到制度的行为底线。此刻，能将这类事件向良好方向促进的力量只能来自该企业的企业文化。

　　很多管理者都避免谈到企业文化，正是因为每个人都能感知到企业文化，但却说不清楚这个东西。同时，在企业运行过程中企业文化似乎无处不在，但又的确很难驾驭这种力量。可正是这样一种无形但无处不在的气氛、或者力量、或者影响真正覆盖了管理手段的盲区，成为企业管理中的软性指挥棒，也可以称为企业管理中看不到的手。

　　如此想来，我们将小推车故事的场景重新回放：可以是小推车不会随意停放在卖场上;即便是因某种特殊情况小推车停留在卖场上无人负责，很快有工作人员对该小推车负责，推离;如果小推车的使用存在部门划分使用的潜规则，那么就要在潜规则和真正规则之间做出现场的谈判和博弈，用态度和方式来解决问题，远比拿事实放在天平上称重更实用。当事人的态度和方式导致行为事件中的温和因素多一些，彼此之间的协约使得整体最优，价值最大化。比如：把车重新送回小库房的约定，或者女员工继续使用的时间约定等等。

　　在企业运行的整个大系统中，有限的资源内部应用的最大化本身就是在完成无数个这样内部要素之间的协商博弈和商定，所有这些不是制度能够使然，制度的非完备性就要求以企业文化为根基渗透到企业个体行为中的态度和方式。

　　由此可见无论是看得见摸得着的制度还是看不见摸不到的企业文化都是企业要做的重要功课，不是哪一个比哪一个更为重要，而是哪一个都不可缺少。我们期待着愤怒的小推车越来越少，高效益的企业和企业中快乐的工作越来越多。