作者：八九点管理培训研究网 高级培训师 王聪老师

　　作为一名合格的管理者，第一个基本的行为就是对员工的行为进行判断：判断行为、言行的对于错;判断结果的好于坏，并将判断公示，让员工了解你，认知你，利用人群的趋同性，塑造共同的价值观。不敢评价，就不会有领导力;不敢判断，也不会有员工的追随。

　　下面是一个小故事：

　　某公司在当地效益不错，员工工资收入排在前三位。公司设备车间加工班，班里只有三位女同志，平时关系很亲密。月底发奖金的时候到了，班长小李想到车间要求奖金拉开距离，不能搞大锅饭，就回想了本月三个人的工作表现，把奖金发到了她们手里，奖金总额相差不到5元钱。

　　发完奖金的第二天，其中的两位同志阴着脸找到班长小李，追问为什么她们的奖金要比别人少几元钱?并放话说：“如果不说清楚，干脆拒绝领奖金”。小李很为难，沉吟了一会说：“如果你们认为不合理，可以把奖金放到我这，找车间主任解决”。说完，逃似的奔向工作现场。

　　两位女同志走向了车间办公室… …过了半小时，她们回到班里，没有与小李说一句话，把奖金领走了。

　　大家想想：

　　为什么两位女同事拒绝领奖金?

　　小李班长应该怎样处理这件事?

　　车间主任应该怎样处理这件事?

　　通过这件事，可以得到什么经验?

　　作为天天工作在一起的同事，平时交往谁都不会在乎几元钱，可是发奖金的时候，却就是这几元钱引发了严重的矛盾，为什么呢?因为在发奖金的时候，钱已经不单单是钱了。少了几元钱，员工感觉到自己的工作不被认可，工作成果比别人差，感觉到没有面子。是不是她的工作比别人差呢?班长小李肯定有自己的判断，那这个判断是不是客观、公正呢?

　　99%人都有一个公开的秘密，就是认为自己是最好的，至少在周围熟悉的人群中，自己是很不错的，自己身上总有别人比不上的优势，自己的表现至少不比别人差。当这个认知被管理者否定时，感受到的痛苦，会比丢掉100元钱难受得多。两位女同志的反应，正是这种痛苦的宣泄，是基于要求认同，得到赞赏的渴望得不到满足的心理落差。

　　作为班长的小李，领会了公司生存的原则：即“市场竞争是以彻底的价值主义为准则，员工行为是以彻底的绩效主义为底线”。坚决的用奖金差距对三位女工进行了判断。这个行为毋庸置疑，但行为的结果却恰恰相反，员工表现出了严重对抗，小李真的很难。

　　绝大多数班组长在面对员工绩效时，都面对这样的两难抉择，不面对绩效，将“打击先进，鼓励后进”，时间长了，必然形成“干多，干少一个样”的班组作风。面对绩效，实施评价，将加剧员工对管理的对抗，优秀的员工逐步被孤立，落后的员工形成背后的小组织，天天议论纷纷，甚至班组正常工作无法进行。于是，很多班组长选择不要奖金分配权，逃避自己的责任，将问题上交。小李班长也正是在这个矛盾下，将两位女工的问题，推给了车间主任。

　　由此看来，小李班长是一位心智不成熟的管理者，他面对问题，没有积极思考问题背后的本质原因，而是消极逃避问题，最终，这个问题必然会处理小李--两个女工虽然最后拿走了奖金，表面上问题得到了解决，其实埋种下了对抗的种子。

　　这个问题的本质，是管理者评价每一位员工的绩效客观结果，与员工自我认知的绩效结果的反差，消除这个认知反差，是小李班长正确处理这个事件的唯一途径。

　　两位女工最后领走了奖金，我们猜猜，车间主任是如何说服两位女工的呢?

　　不管车间主任如何做的工作，他都表现出了心智问题，虽然表面上问题解决了，但是他将小李推到了陷阱当中，此后，女工和小李的相互不信任是可想而知的，小李工作难度加大是可想而知的。车间主任的表现是严重失职，他只是基于问题的表象去解决问题，而没有注意到，奖金事件的本质是价值观统一的问题，绩效制度不能被员工接受的问题。他的说服，让女工领走了奖金，而留下的，是推进绩效管理的屏障，班组工作的矛盾。他想通过解决奖金事件表现自己，希望被人称赞有方法、有能力，但结果是手下的班组长们开始质疑车间主任的领导作风。