随着传统的工业经济社会向新型的知识经济社会转变，知识将代替劳动、原材料、资金等传统生产要素成为首要的经济资源，知识将成为整个社会的核心。美国管理咨询公司联合会不久前发表的一项调查报告指出：知识管理现在正是唯一的最为重要的管理问题。

　　在我国，联想集团公司、北大方正集团、上海施贵宝制药有限公司、上海宝山钢铁公司等优势企业也在积极地进行知识管理的探索和实践。目前，在美国排名前25位的企业中，有20家设置了“CKO”的高级职位，各公司对他们头衔的称呼各不相同，或“知识主管”或“智力资本主管”、“智力资产主管”或“首席知识官CKO”(Chief Knowledge Officer) 。用知识管理的模式改造着自己。

　　CKO的管理内容与职责

　　CKO的工作常常涉及监督通过技术来实现对知识的获取和传播，CKO也必须将知识管理同影响知识利用的企业文化结合起来考虑，同时也要考虑定量评测及经济效益等问题。所以国际著名知识管理权威Tom Davenport将CKO的关键责任概括为如下三个方面：创建知识管理基础设施;培育一个知识导向型文化;使上述两项产生效益。

　　Michael J.Pernberton进一步将CKO的责任归纳如下。

　　1.CKO应成为组织内第一号学习与知识发展的鼓吹者;

　　2.CKO负责设计和建立组织的知识基础设施，包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组，以及与外部学术组织的联系;

　　3.CKO应成为组织与外部知识供应者之间的联系人，这些知识供应者可能是咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等等;

　　4.CKO应帮助公司寻找从公司信息源中提取知识的途径，以便使收藏在图书馆和文件柜中的文献能最大限度地产出有用的知识;

　　5.无论员工身在何处，CKO应确保组织的计算机系统与网络能向员工提供全天候、不间断的有效服务，并确保输入系统的信息和知识是经过组织、编辑和标引过的，以保证日后最大限度的利用;

　　6.CKO应竭尽全力克服人们不愿分享知识的惰性，并在组织内培育一种合作与团队精神。

　　David Coleman认为CKO的主要职责包括如下几个方面的内容。

　　1.为所有的业务单位提供知识管理所需的支持、资源与咨询。

　　2.确定所有的知识管理与合作项目，并将它们有机地联系起来以支持合作。

　　3.支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。

　　4.为客户、顾客、合作伙伴和其他对知识管理或知识合作感兴趣的个人或团体提供一个外向型界面(包括参加讨论，加入知识管理网络，新闻组和论坛)，负责处理企业与新闻界和产业分析人士的关系。因为研究发现，一旦某一家企业知识管理取得成功，其他企业便会纷纷前来取经，有的甚至会要求提供相应的知识管理服务。

　　5.面向组织内部提供各种服务，如知识产品检测与推荐，为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法，等等。

　　6.在全企业范围内提供共享知识管理信息的途径，其中共享关于新产品或知识管理的相关信息，在知识管理的早期阶段相当关键。

　　CKO的素质模型

　　虽然首席知识官CKO(Chief Knowledge Officer)这一角色逐渐开始为中国的一些企业所接受。但作为新生事物，企业CKO的主要素质与职责还是模糊不清，处于探索与界定之中。对其素质要求更是众说纷纭，每个人多从自己的感受和经历来谈，或者以自己所在企业的要求出发，所以对其素质的解释多是不完整的，没有系统的全面的描述。

　　由于CKO是一个全新的工作职位，一般意义上的工作说明书根本不存在，不同企业对他们的具体要求不尽相同。CKO的工作具有探索性和挑战性，这不仅体现为工作的创造性，而且由于这个职位无先例可循，几乎没有历史经验可以继承

　　这里笔者借鉴了美国国际公共管理协会(IPMA )提出的IPMA-HR的"素质模型"的方法把CKO的素质一一列出，并总结了CKO在企业中的角色，由此我们可以看到两者的联系

　　1.战略家：CKO能够明白利用知识管理进行组织改革的涵义，必须善于发现和发掘CEO并未明白表示的但事实上坚信知识管理重要性的远见。CKO必须能够看到CEO胸中的蓝图，同时又必须能提出切实可行的运作方法，而且注意其实现的结果。CKO应该站位于企业战略高度，对企业的知识资源进行规划。找出支持企业成功的关键因素所需要的知识需求。

　　2.帮助和顾问：CKO需要对所在行业、企业的整体状况、运作模式、业务流程等都要非常熟悉，这样他在设计企业知识蓝图及知识管理蓝图的时候，才能结合企业的真实状况，找到达到目标最合适的路径和方法。CKO的工作主要是支持性的工作。根据瞬息万变的信息和自己的经验为决策者提出决策建议，并确定员工必要的知识基础，便是CKO的责任。他们能够孕育和提出新思想，他们善于倾听他人建议， 如果意见合理并符合公司的知识远景则应支持它们。

　　3.环境的设计师：其工作包含几个涵义，其中包括空间设计，如办公室和休息场所的设计，建立和布置学习中心，还意味着重新设计绩效衡量和经理评估体制，甚至包括改进公司管理层对CKO自身业绩评估的尺度。 但更根本的是，要把公司所有管理培训计划和组织发展行为都紧密地与知识管理结合起来，要在这些活动中更加重视提高公司的知识创造能力。所以他通常是知识目录、知识基础系统、 知识密集型业务与管理程序、知识交流机制、知识共享空间和知识保护政策的"设计师"。

　　4.IT领导：首先，CKO应该是位技术专家， 必须对技术有足够的了解， 他必须能够理解知识管理对技术的要求并能判断哪些技术是有效的，他必须能够识别采用新技术存在的机会和威胁以及清楚该在何时采用新技术，推动建立合适的IT系统工具以保障"知识之轮"的运转。但是CKO还要跳出技术的局限，更应该强调他作为IT领导者的素质。在德尔福集团1998的2月2日召开的知识管理人员研讨会上，与会CKO一致认为：知识管理工作"20%是技术成分，80%是文化成分"。

　　我国企业CKO的素质模型

　　美国新泽西州Probe咨询公司的股东Bob Guns最近完成了一份有关CKO的研究报告。通过分析全国52名最出色CKO的相关信息，他发现典型CKO的职业背景与传统的日本经理人很相似，他们更趋向于在各种不同的职能领域内摸爬滚打，积累深厚的行业经验。这一切为他们培养了综合技能，开发了分析问题的全局思路，锻炼了沟通技能和承受各种压力的能力。

　　2002年，全球够资格的世界级CKO只有25个，现在大概增加到200多个，增加的速度很快。很独特的是，其中大部分是女性，因为CKO所需要的特质，像是必须能够倾听员工的需求，尤其是那些真正使用公司知识的基层员工。还要倾听知识的支持者(高层领导)、知识的协作者、知识的怀疑者、知识的拥护者的意见。CKO必须塑造环境，这些都是非常"人"的，牵涉人的部分，女性特质很有帮助。他会去创造一些东西，但有一点成功不必在我的心态。他推动很多活动，让别人在这些活动中创造成功。

　　CKO面临的挑战

　　知识管理是企业管理的一部分，与企业经营息息相关，外在竞争环境一变再变，很容易产生误判影响未来发展，惟有老板真心支持，良好的部门互动关系，用实际数据来印证判断正确与否，适时修正目标，定期更新和淘汰知识，集众人智能来作为知识发展的策略，才能让企业知识发展更趋成熟。目前我国企业中的CKO面临尴尬的境地：

　　1.很多CKO是空降部队，新公司和原先本业工作性质不同，对企业文化了解与核心竞争力缺乏了解，隔行如隔山，外行领导内行;

　　2.学术界转任CKO，如何走出象牙塔，将理论与现实紧密结合，迈向实务还有待于探索;

　　3.企业内部主管升职或转任CKO，缺乏知识管理经验，对CKO新职务应该做些什么工作，优先级为何，如何使员工把知识分享给大家，如何衡量及计算知识标准，都需要智能与沟通，才能成功。

　　4. 用首席信息官CIO代替CKO。目前中国CIO主要负责企业整体的信息化建设工作，其重点多在于IT信息系统的规划和建设，但对于信息背后的知识无法有效管理。CKO重点管理企业最重要的无形资产——知识，更偏重于对其内容本身的分析。笔者认为未来信息管理本身会逐渐归入CKO的职责，但是对于企业信息化系统和工具的规划和建设仍然需要CIO来负责。当然知识管理本身也需要IT系统支持，不过CKO只用提出需求，具体建立IT系统的事情交给CIO就可以了

　　5.CKO不像首席执行官CEO、首席运营官COO、首席财务官CFO有明确的责、权、利划分。如何根据中国的国情准确定位CKO的职责，还在实践和摸索的过程中。实践表明，企业里推动知识管理的工作一般由信息部门、人力资源部门担任，还有一些企业的总经办也有可能担当起推进知识管理的工作。