很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。

　　美国训练发展协会(ASTD)归纳出美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润。摩托罗拉公司的统计数据表明，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。然而，对国内大多数的培训工作者而言，培训到底有没有效，仍然像困扰着哈姆雷特“生存还是死亡”那样的问题一样，难以摆脱。泰康人寿的首席训练官曾恩明博士认为，培训效果的体现是一个系统工程，要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑。

　　培训工作者应该是优秀的资源整合者

　　在坊间流传着“说时重要,做时次要,忙时不要”的顺口溜，出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持，没有与企业的发展水乳交融。培训必须要符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，为企业的发展目标服务。而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯统一，避免重复与低效。

　　曾恩明博士从多年的培训经历中深刻地体会到，培训首先要有正确的策略。“公司其它部门的同事不了解培训，他们在工作中会不断提出培训的需求，如果没有系统的策略，培训人员就会为这些‘伪需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低层次的事务性工作中，出现虽然努力满足员工的培训需求但无法获得好评的状况。”曾恩明指出，

　　培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训，寻找正确的工作思路。“要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，辨清真正的方向，提高培训的效率。否则，培训就容易被边缘化，被批评没有效果。”

　　作为泰康人寿的首席训练官，曾恩明也是公司管理委员会的成员之一，每项公司重大的决策他都会参与。结合自己的经验，他的体会是，培训工作者应该是一个优秀的资源整合者。他说，培训在企业中不可能排在最重要的第一位，可供支配的资源通常也不会非常充足。在这种情况下，培训工作者就要善于整合有限的资源，努力达成目标，提高工作的效率。据曾恩明介绍，泰康人寿目前有29家分公司，160家中心支公司，员工人数近12万左右，在这样一个庞大的团队中进行培训，必须要进行资源的整合。为此，泰康提出“全国一盘棋”的培训策略来支持公司的发展(见图二)。所谓“全国一盘棋”，就是说做培训要整合分公司的资源，统一思想，实现培训的专业化与规范化。“如果总公司有10位培训工作人员，每个分公司有2位，照传统的工作方式，大家单打独斗、各做各的，就会觉得人手不够、工作压力很大。现在将各个公司的人力资源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要开发10套课程，总公司就不必独自负起重担，可以精选分公司的王牌课程，整合之后再通过高科技的手段进行推广与分享，讲师资源也是一样。这样，能够最大限度地利用有限的资源，培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境。”曾恩明说。

　　绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准

　　很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。曾恩明强调，培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。

　　“培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。”曾恩明介绍说，一个学员从想做(培训需求提出)→会做(培训中)→实做(培训之后的运用)→乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程。

　　在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。“主管在培训后居于最关键的角色，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。”曾恩明介绍说,在泰康人寿,为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。“员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年，形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值。”

　　“很多培训效果不尽人意，是因为培训的各个环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。”曾恩明说。

　　让学习工作化，让工作学习化

　　工作学习化、学习工作化是曾恩明努力要达到的境界。他说，培训不是学习的唯一途径，一个人有70%以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导。“我所期望的最好局面是把培训部彻底取消，联合所有的主管，引起他们对辅导员工工作的重视。”

　　曾恩明认为，仅仅依靠一个培训部是担负不起个人成长、公司发展的重担，只能努力为同事提供及时的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外，如果主管没有改善的意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。“工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。”曾恩明说。

　　职场培训发展到一定的阶段就需要进行系统的知识培训，这就是学习工作化，培训内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。“在泰康，培训部门编写的所有教材都要通过检查，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本，方便员工应用于工作。如果教材内容与工作存在落差，员工没有能力也没有时间去化解，知识与实践就无法进行有效对接。”曾恩明强调。

　　培养团队意识，以学员为中心

　　曾恩明说，在培训中，团队意识的培养非常重要，这里有两个层面的意思:

　　第一、培训工作者自己要具备良好的团队意识，配合公司进行团队建设。培训工作者要善于与整个团队融为一体，为其它伙伴提供表现的舞台、提供站在讲台上的机会。同时，要花更多的精力去培养公司的主管，帮助他们走上讲台。“讲课是最好的锻炼机会，为了获得学员的认可，主管往往会主动花时间去搜集各种资料，这是一个最有效的学习过程。培训工作者经常提供他人上台讲课的机会，会加强大家的参与感，使大家与培训部门荣辱与共，这个范围慢慢扩大就会在整个公司中形成一种良好的团队文化。”

　　第二、培养学员的团队意识。泰康人寿对工作伙伴有一个要求:培训要以学员为中心。“在泰康，我们努力做到让学员享受培训的乐趣，开班之后学员自己来分组、推选小组长、制定学习计划，让他们有更多的发挥空间与舞台，感到这个培训是‘我的’，这个团队是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的时候提供及时的配合与帮助。”培训工作者只是组织者，提供更多的交流机会，让学员来主导学习。