核心竞争力到底是什么，有一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

　　在这个定义中的核心竞争力强调什么?强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够被及时整合的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。

　　第一，核心竞争力是别人学不到的。邯钢经验哪个学到了?大庆经验哪个学到了?某企业最近又出书了，出了好几本书，还做成VCD，到处宣传。它为什么敢这么做，因为他知道竞争对手学不到他的经验，把经验卖出去赚竞争对手的钱。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换的都不是核心竞争力。

　　第二，核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或者因为员工泄密，就没有了核心竞争力，这是一个玩笑。

　　第三，核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。

　　第四，核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的功能，同时它提供了进入多元化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的，它们也有自己的核心竞争力。一个企业只要它存在，应该讲都或多或少有核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。

　　使企业往上走，需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在大曲线上不断往上走。当然还有其他因素，但是这三种力量是关键的力量。把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。

　　把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力;企业的激励和约束机制是企业内部的动力;而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

　　前面提到企业的三个支撑力，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。企业文化不是唱歌作赋。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是靠金钱、制度、企业家、权力可以做到的。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家有寿命。而惟有价值体系才是一个可以持续长久的东西。企业文化的根本是为了企业的生存与发展，它是企业价值体系建立的基础。

　　海尔是让很多人羡慕的企业，张瑞敏的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，并取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越;二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别。这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

　　国内很多企业越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划;二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训;三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动等培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，没有形成“学习式”的企业文化培训。

　　根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可以从内容、形式和组织三个方面入手，进行企业文化培训体系的规划与建设。

　　一、 内容要求层次性。

　　很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁讲都是一个内容，这样往往没有好的效果。在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可以采用这样的培训方式，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训就非常优秀：从员工进入公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到“软”的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

　　从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质与传统文化的关系，与战略、核心竞争力的关系，如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何领导下属实施、考核，在团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法弘扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化;新进人员则需要认识公司的历史和文化、精英人物事迹、日常行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

　　从企业职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样：营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等方面的内容;人力资源部门需要了解如何将企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作进行有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投、融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

　　二、 形式要求生动性。

　　企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有所贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

　　诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，它的重要作用是毋庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行;中层管理者能够理解并贯彻实施;基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。

　　笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，而要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的理论性较强的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。

　　三、 组织要求完整性。

　　企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

　　企业文化建设是一个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

　　很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克•韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的那一天起，就接受企业文化方面的熏陶，并且能够自觉自愿地遵从和维护公司的文化。

　　系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H法则来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

　　•What：

　　培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划。

　　课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果。

　　•Who：

　　培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区。

　　培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的。

　　讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程;另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家。

　　•When：

　　※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学员可以有消化的过程，并在工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题与讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险。

　　•Where：

　　※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员与学员之间、学员与讲师之间的互动。

　　•Which：

　　针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性。

　　•How：

　　培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等。

　　•How Much：

　　培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

　　我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉，成为企业核心竞争力的巨大牵引。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机地结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领，更不要奢谈企业核心竞争力了。