工作分析作为企业人力资源管理的基础性工作,其重要性已被越来越多的企业所重视。许多企业花费大量人力和资金实施这项工作,效果却不是很理想。究其原因,一是企业在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行充分分析和优化,在实施后又经常对部门和岗位设置进行较大规模的调整,导致工作说明书系列经常被调整和修订,不仅增加了工作量,还降低了工作说明书的权威性和信服力,从而影响了工作分析的实施效果;二是企业对工作说明书的功能、用途认识不深入,形成的工作说明书内容空泛,对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评、员工职业发展等工作起不到有效的支持、指导作用。本人根据多年从事人力资源管理及咨询工作的经验,认为企业在进行工作分析时应注意以下三点:

　　一、工作分析要与企业业务流程优化以及与部门和岗位设置优化结合进行

　　工作分析包含着三个层次的内容:一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析。这种分析是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据,可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析,也就是通常意义上的工作分析,可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析;如分析一名装卸工人在装卸货物时需要前后移动的距离、手臂上举的高度,身高多少的人最适合从事这一工作等,即"泰勒式"的工作分析。这类分析是企业制定岗位操作规程的依据,可称之为基于操作的工作分析。企业所进行的工作分析大多是基于岗位的工作分析。要进行岗位工作分析,那么岗位设置以及相应的部门设置就应该保持相对稳定和完善,以尽量减少因部门和岗位调整而,大规模修订工作说明书的情况出现。从另一个角度看,如果部门和岗位设置不是很稳定和完善,那么也就没有太大必要投入大量人力财力对这些岗位进行工作分析了。所以,企业进行工作分析时,最好先对业务流程进行分析和优化,在此基础上进行部门和岗位的调整和优化,然后再进行岗位工作分析。即使如此,在实施岗位工作分析时,也常常会发现业务流程的某些环节仍需进一步优化,或者某些岗位甚至部门设置仍需进一步调整。因此,应该将岗位工作分析与企业业务流程优化,以及与部门和岗位设置优化结合起来进行,以便将工作分析中发现的流程问题和部门与岗位设置问题及时解决。

　　二、要形成尽可能详尽的岗位工作说明书

　　工作分析的最终结果是形成主作说明书。工作说明书有简繁之别。简单的工作说明书只是对岗位职责和任职条件的简要描述,由于信息量少,其对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作的指导帮助作用就很有限。详尽的工作说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗位职责,以及任职者的知识技能条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描述,对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作也能发挥更大的支持促进作用。尽管工作量会比较大,但以笔者的观点,工作说明书还是应该尽可能详尽一些。因为这样做至少有以下好处:

　　1.便于进行岗位(职位)评价和薪酬核定工作,有利于建立公平合理的薪酬体系。工作说明书对岗位各项工作的种类、占全部工作量的权重、工作的环境条件、要求的知识技能水平等信息描绘得越详尽,岗位评价就越容易进行,岗位的薪酬标准也会核定得更加公平合理。

　　2.便于绩效考评工作的开展。岗位职责描绘得越详尽、越具体,绩效指标就容易制定,考评过程也会更加客观公正。同时客观具体的考评指标也会大大减少考评人和被考评人之间的分歧和争议,使绩效考评工作更加有效。

　　3.有利于招聘和培训工作的开展以及员工的职业发展。详尽的任职资格说明不仅可以帮助招聘主管判断应聘者是否满足岗位要求,从而提高招聘工作效率;而且它对于员工的培训以及职业发展也有巨大的促进作用。因为从任职资格说明中,员工可以很清楚地看到自己在哪些方面离岗位要求还有差距、自己要晋升到更高层次的岗位还要在哪些方面进一步提高,从而促使员工不断学习、不断进步。

　　三、在编制工作说明书时,最好同时编制出岗位工作标准和岗位工作流程

　　这样做有以下几个好处:

　　1.可节省重新收集岗位工作信息的工作,减少了工作量。

　　2.有了岗位工作标准和岗位工作流程,员工的工作效率会更高,工作质量也会更有保证。

　　3.有了岗位工作标准和岗位工作流程,新员工可以更快地胜任工作,从而减少培训工作量。