咨询公司终归不如企业了解自己，大多是从理想的目标制定咨询方案，学院派的咨询公司更是喜欢完美方案，追求自己也不知道应用后会是什么结果的方案。如果企业不知道如何运用咨询公司的价值，简单按照咨询方案去实施，就会掉进“做咨询找死的陷阱”，麦肯锡兵败实达就是例证，实达电脑的董事长兼总裁叶龙就是决策人。

　　据当时的实达电脑副总裁贾红兵后来说：“首先要说明一下，我们公司的亏损情况跟麦肯锡没什么大关系。……事实是我们拿了麦肯锡的方案以后，认为有几个优点：一是资源共享，它在理论上可行。第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序。后来执行起来我们就发现有些问题，发现确实不是像我们想象的那样容易推动。”

　　叶龙也承认说：“麦肯锡的7点(声明)也总结了教训，比如跟踪不够、对实达的情况不熟悉。”但他又说：“最主要的问题是实达内部的原因，我们对变革的难度估计不够。”这最终成了叶龙去职的“临别赠言”。

　　那么企业怎么才能学会运用咨询公司的管理技术方和智慧为企业所用呢?上世纪八十年代末，现任和君创业管理咨询公司董事长兼总裁的李肃为联想集团做咨询，咨询方案出来了，建议联想采取事业部制的组织管控模式(当时的业务结构符合按事业部制的组织模式)。柳传志看了后，并没有马上实施事业部制的组织管控模式，他跟我们(我当时是联想人力资源部副经理，咨询客户方项目经理)说：我们的干部都是四十多岁研究所出身的老同志，既没有学过管理理论，也缺少管理意识和经验，现学习又要抗很重的经营任务，能力提升赶不上业务发展。事业部制的组织管控模式是要求分权管理，下放权力，对总经理的素质和管理能力的要求很高，他要具备管理人、财、物、产、供、销的综合运营能力，我们现在的干部还不行。根据现有资源能力情况，打个比喻，我们公司是辆马车，如果让许多不具备辨别方向的辕马自由选择方向，辕马们就会各行其是，各奔不同的方向，这辆车就会被扯裂，难以前行;如果我们由具有辨别方向能力的车把式指挥，来决定行进的方向，所有的辕马都只顾拉车，我们这个车就会飞快的奔向目的地。当时联想即刻借这次咨询的东风，结合企业的实际情况，总结提炼出 “大船结构”管理模式，并加以推行(文化契合是保障管理改进成功的关键要素)。这是基于当时的企业实际情况，采取的集中控制管理模式，保证了联想高速发展。等到杨元庆这样的年轻人走上部门领导岗位了后，联想才实施事业部的组织管控模式，又极大地促进了联想的发展。

　　从以上两个咨询案例实施的对比，可以看到柳传志作为成功的企业领导人的睿智，正确的决策需要审时度势、因势利导，既汲取了咨询公司的价值，也要根据企业自身的实际情况做出正确决策，是推动咨询成功和企业发展的关键。

　　中国的许多企业过于迷信咨询公司(对国外咨询公司和国内知名咨询公司经常如此)鼓吹的标杆企业的管理模式，很少结合本企业的管理资源能力环境和经验，不加思考就简单照搬模仿，是导致咨询方案夭折，企业做咨询找死的根源。