为什么投资于培训

　　近期世界经济低迷、政局不稳并没有阻挡经济全球化的进程。为了竞争市场份额、维护客户忠诚度，企业在价格、创新、服务等方面皆面临更加激烈的竞争。为了给顾客创造更大的价值并使企业生存发展，建立全球供应链已成为企业发展的必然措施，甚至小公司也不例外。这一趋势可以从国外直接投资额(FDI)的增长中看出，2000年这一数字已达到13万亿美元。

　　对于发达的工业国家，一个公司的竞争优势越来越依赖于其卓越的创新能力、知识产权及资产。经合组织国家在产业技能、产品质量方面更多的传统优势已经被来自于新兴的工业化国家和地区及发展中国家的产业所侵蚀。伴随着技术革新，全球竞争已经使欧洲和北美经济从工业产品向知识型产品与服务升级换代。知识资本意味着通过研究、开发获得专利和产品，在这种条件下人力资源需要更高水平的知识技能。当今各公司正在应用各种战略，力争站在国际竞争的前沿，如果经合组织的国家不能持续投资人力技能和知识资本，经合组织国家的人力资本价值将危机四伏。

　　投资还是支出

　　当今全球市场瞬息万变，生产方式日新月异，这迫使企业管理者对他们的人力资源不断再投资以提升其竞争力。然而，尽管他们认识到了吸引、开发、留用具有高级技能及创新能力的优秀人才的必要性，企业管理者并不乐于对员工做投资，特别是在利润下降、市场竞争更加激烈的时候，他们会更为忽视对人力的投入。经济停滞、萧条的条件下对人的投资往往被视为一种奢侈。此时，削减支出主宰了高层管理的思想，在削减培训支出的同时他们没有考虑到现有竞争优势在未来可能被削弱的后果。

　　“人是最有价值的资产”的观点与实际操作上的分歧可以归因于不同的根基。一方面，投资人及社会并不要求企业向其报告培训投资情况，所以企业对人才资本和知识资本方面的管理责任就不会有来自外部的压力。另一方面，基于一个事实：绝大多数企业管理者不知道怎样评估培训投资回报，另外，他们手中也没有一个必要的管理手段来监督此项投资的决策程序。管理者在决策过程中常常遇到类似的问题：怎样知道员工培训的花费会带来更加高效的工作程序或新型的、更具竞争力的产品和服务?怎样来衡量培训带来的好处?怎样分摊在人才资本上的投资?一个公司怎样保证新近培训的员工一一在今天的工作世界里最重要的资产一一不会带着他们新近获取的知识技能一走了之?

　　北美和西欧的主要公司在培训上的花费占工资总支出的2%到3%，在大公司这个数额可达到每年几百万美元，如此巨额的投资，其评估却没有被审慎对待，而这种管理方面的缺陷长期存在于各种公司之中。为什么会出现这种情况?是因为培训仍然被视为一种支出而不是对公司竞争与创新能力的投入?还是因为学校教育非常扎实而没有附加的培训的必要?

　　可参考比较的案例

　　在投资决策过程中，管理者可能会遇到以上种种问题。而他们最关心的是正确投资、缩小投资风险。面对雇员的高流动性，管理者常在培训投资上缩手缩脚。但劳动力流动与交易又恰恰是劳动力市场规则的一部分。

　　一个企业要获得成功，不能因遇到这种两难的情况而停止对培训的投资，因为国外的竞争者从没有停止对人才的投入!例如，2000年美国雇主对每一个雇员的平均投资额达到677美元，是其工资总额的2%，如果将间接成本计算在内，这个数额将是10%。尽管在美国劳动力市场上近乎无情的价格竞争和高流动性(比欧洲劳动力市场更为多变)，培训投资依然如此。

　　在欧洲也有这样的例子。在对爱尔兰(欧洲经济最具活力的地区)1200家公司进行调查中，2001年的培训投入占总劳务费用的3.01960这也许能解释为什么爱尔兰的经济具有活力。

　　怎样衡量投资回报

　　衡量培训投资回报很困难但不是不可能。 ASTD(美国培训与发展协会)从1997年就开始收集公司培训投入的资料，为“做培训是否能得到回报”寻找答案。他们从2500个公司收集资料并以持股人回报TSR(在特定年度内股价升降加新发放股息)做参照。其结果明确无疑。在1996、1997、1998年度对培训高投资的公司在接下来的年度中持股人获得更高的回报(TSR)。调查的案例也包括一些欧洲公司，他们显示了相似的高培训投入与高回报的关联。调查结果证实了培训在公司绩效上的作用的直觉推断。

　　它支持了人力投资会影响公司的财务健康的论断。像所有的投资行为一样，没有精明的战略和有效的管理，培训投资不能自动改善公司组织绩效。培训管理也需要洞察力、战略、专业技能及专业管理工具。

　　因此，这里还有一个重要的问题尚未回答一一公司怎样确保培训投资的质量来最优化其回报。

　　确保培训投资的质量

　　在提高培训的效率和效果方面，什么样的质量体系能给公司和政府最大的支持?市场上存在着不同的质量标准和工具，如：IS09000、欧洲质量管理基金会(EFQM)或不同形式的全面质量管理体系(TQM)。许多公司分别使用这三种质量工具，取得了不同程度的效果。一些人认为这些标准已足够使用，一些人则认为这三种工具太形式化，过于工业导向，也没有经过充分调整来适应培训流程的特点。一项对七国的调查显示，有放弃这三种传统质量工具的趋势。

　　随着对更细化和专业化的培训质量工具的需求增长，新的质量系统也随着被开发出来应用于培训过程中不同因素的控制。例如，EduQua-瑞士境内运行的一个私人、非ISO系统的认证机构提供瑞士的培训机构质量认证，它针对于培训机构的基础设施、培训课程、教学能力进行认证。为保证培训师的专业水平，在瑞士培训师的考试和资格证书是由FSFE和FSEA负责提供的。然而，上述的质量工具并没有涉及实际的教学程序，也没有提及在公司和公众组织中组织绩效目标和培训的相互作用。一个新型的质量管理与保证工具的推出，为一系列悬而未决的问题提出了解决方案。

　　ISO10015一一解决质量问题的新方法

　　认识到企业需一个更具有行业特色的培训质量保证体系，国际标准化组织(ISO)内部成立了一个工作小组并由此小组起草培训标准的方针。22个国家代表经过几年的努力，最终于1999年12月由ISO秘书处推出了ISO10015国际标准。

　　新出台的标准有两个主要优点：

　　a)它是基于ISO系列标准的以流程为主导的概念，这一新标准对于习惯于ISO相关质量工具(IS09000，2000)的公司是非常容易理解的。

　　b)具有行业特色、以教育为导向。它在培训技术和组织学习方面提供给公司专门指导。

　　下文是对IS010015标准的两个主要特点的具体描述。

　　1.培训投资与公司绩效有效连接

　　除了考察培训师的专业素质和鉴定培训项目的教育理念非常有用之外，IS010015的突出特点是将培训投资与公司绩效有效连接。换句话说，培训的主要客户是组织而不只是某个人。当被问到为什么投资于培训时，公司能很轻易地就把开展培训的决定与公司具体的绩效需求联系起来。请参照以下树型图(图1)。一个公司首先要认识到公司绩效上存在着哪些问题及这些问题产生的原因。例如，销售额降低，公司应该首先找出降低的原因。是因为产品本身的问题还是找错了市场?是因为设备老旧导致的产品质量缺陷吗?是因为公司缺乏流动资金不能进行生产设备的维护吗?还是因为公司职员不能有效处理客户要求及投诉导致服务质量低下?

　　如果绩效差距源于人力资源的绩效不佳，那么公司应该问问自己：为什么我们的员工绩效不佳。是因为他们的能力不能适应工作需要?是因为他们的薪资低于市场水平导致员工缺乏积极性甚或准备离开公司?是领导无效还只是员工激励不够?如果以上都不是，那有可能是现在员工的技能缺陷。如果替换现有员工或重新雇用有足够技能的新员工两方案皆不可行，培训则应该是一个好方法。

　　通过要求高层管理者将培训与绩效目标相联系并应用此标准作为个体及团体绩效改善的具有战略意义的工具，IS010015在这方面提供了一个清晰的路径图来指导公司做出有效的培训投资决策。因此，培训的成功不仅靠个体专业能力的提高来衡量，还要者是否员工受益于有效的培训从而为积极推进公司绩效做出贡献。

　　2.基于教育原则及程序来组织培训

　　一旦公司决定培训现有员工是提高绩效的最佳方式，培训就被作为一种干预手段而实施。所以，投资于人才的另一个关键是建立适合的培训设计和有效的学习程序。在这方面，IS010015作为一种管理工具保证了资源(财力、时间、精力)利用的高效和绩效的改善。

　　遵循著名的Deming循环，IS010015把培训定义为4步，即：分析一计划一实施一评估。每一步都与下一步以输入和输出的关系相连接(见图2)。作为一个质量管理工具，ISO10015明确了每一步的运行要求并建立了程序监督实施。这种高度透明的方法使培训管理更关注于每笔培训投资的实质意义而不是单纯地控制支出。

　　有别其他的质量管理体系，IS010015能帮助公司将培训教学与绩效目标相连接、将评估与今后的表现相联系。这种培训方法能为公司的人力投资提供持续的反馈。从总体的水平来看，ISO10015提供给公司检验培训模式的机会和使用完善的数据证实其培训方法和操作前提的机会。

　　结论

　　由于业务持续发展的紧迫性，各公司比以往任何时候更需要投资于人力资源。只有人力资本的质量才能保证公司在知识经济中具有长期竞争优势。知识经济中，培训是“当务之急”，不能认为培训是仅仅“聊胜于无”的行为，更将其弃之如敝履。培训作为一种人力资源投资的最常用方法，像其他主要投资一样，需要认真的管理ISO10015提供了一个新型的、具有行业特色的质量管理工具来保证培训与组织绩效需要的关联。它还提供了一个透明的、易操作的程序来确保培训过程中四个步骤间的良好的逻辑性。