学习型组织已经不够。企业不只要随时“学习”，更要随时“教导”。新时代成功企业的秘诀，就是每个主管都能亲身传授，培养各阶层的领导人，才能发动强劲的竞争力，创造永恒成功。但是怎么教?教什么?百事可乐、奇异、英特尔、耐吉、康柏，这些最优秀的公司的实践经验可以给我们许多启发。

　　从1994年底到1996年初，安利可(Roger Enrico)接任百事可乐总裁之前的18个月内，有将近三分之一的时间，办公室里看不到他的人。他不是待在加勒比海凯曼群岛的家中，就是住在北美蒙大拿州的农场里。

　　这位看似不务正业的副总裁，坐镇在他自己的“战争学院”里，培养百事可乐新一代领导人，为百事可乐的未来世纪，预做准备。

　　一次招生九个主管，每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事开始，分享自己的事业历程，说出自己对企业建立、成长与转变的看法。更重要的是，他辅导每位学员发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。

　　同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要专案计划。在安利可的辅导下，分别列出理想目标与执行计划，开始进行个人的计划。几个月之后，学员再回来接受三天的进度检验。

　　18个月内，安利可投入120多天的时间，开办十个梯次的训练营，为百事可乐公司培养出近百个更上层楼的优秀领导人。这些领导人不但以实际的专案，增加了企业的获利和生产力，如今也将跟随安利可的脚步，培养其他领导人。

　　看过90年代企业输赢成败、兴衰起伏的人，心中都有一个共同的问题：区别赢家与输家的关键，究竟是什么?同样面临严峻的外在因素考验，当全球化的市场、全新的竞争规则与十倍速的科技演进，无情淘汰一家又一家企业的同时，为什么仍有企业屹立不摇，历久弥新?

　　美国密西根大学商学院教授提区(Noel M.Tichy)经过二十五年的研究，最近归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业会赢，赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。

　　为组织催生领导人

　　这些企业都有一部他所谓的“领导发动机”(leadership engine)，源源不绝地为组织催生出每个阶层的领导人。

　　提区以研究组织行为与变革闻名，一九九三年出版管理畅销书“奇异传奇”，记录奇异公司总裁威尔许为何与如何发动变革，让百年老店得以重生，变成全美最具影响力的大企业。去年十一月，新书“领导发动机”一出版，便被美国商业周刊选为一九九七年商业类十大推荐好书之一。

　　组织领导，一个老生常谈的主题，但是提区翻新思考角度，指出领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利。大海航行靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。

　　这是一本介绍企业赢家如何培养舵手的书。市场、产品与技术经常在变，企业要掌握变化的方向，因应多变不确定的未来，需要优异的领导。提区在开头便强调，检验一个组织是否真正成功，不能只看眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。同理，检验一个领导人是成是败，也不能端视经营决策与行动的好坏，还必须看领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永绩成功的组织。

　　“成功企业与成功领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，”作者贴近研究无数企业实例发现。

　　正因为领导的优劣，是企业能否成功的真正关键，成功企业的核心能力，在于教导领导的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”(learning organization)更要进一步走向“教导型组织”(leaching organization)。

　　事实上，教比学还要困难。很多企业往往只把领导人的培养挂在嘴边，却不肯投入必要的时间和资源，也不鼓励独立思考，而且习惯延请外部学者或顾问为师。

　　提区强调，教导的工作不能由人资或外部顾问来担任。领导人自己就是师父，企业赢家打造的，是一个每个层级领导人同时就是导师的组织。

　　教导型组织的特质

　　企业赢家究竟教什么，怎么教?提出教导型组织的共同特质：

　　一、成功的企业，高层领导人直接负起培养其他领导人的责任。就像百事可乐总裁安利可，成功企业的领导者致力在组织的每个层级，培养其他领导者。

　　十五年来，风雨无阻，奇异总裁威尔许平均每两个礼拜就会抽出一天时间，前往奇异的领导发展学院，与新进员工、中阶主管和高层管理进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导。

　　英特尔(Intel)最高执行长葛洛夫每年开课多堂，亲自教授公司各阶层管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于产业变动的洪流中。

　　二、成功的领导人都有一套“可传授的心得”(teachabl point of view)，主要包括三个部份

　　想法：领导人对于市场如何竞争与组织如何发展都有清晰想法，可以跟他人侃侃而谈。例如，耐特(Phil Knight)在三十几年前创立耐吉(Nike)时，便标举耐吉的存在，是为了帮助运动的人获得胜利。这个清楚的理念，成为每个员工全力以赴的方向，推动耐吉日后成为全球运动用品业龙头。

　　领导人的想法会因应现实，做必要而且适宜的修正。例如康柏(compaq)电脑总裁菲佛(Eckhard Pfeiffer)改变了康柏过去专卖高级电脑的基本方向，转攻大众市场个人电脑的盟主宝座。英特尔最高执行长葛洛夫当年眼见记忆体市场日益衰退，毅然转战微处理器王国。

　　价值：许多企业都有所谓的价值观，但往往聊备一格，光说不练，作用多半只为对外提升形象。相反地，成功领导人和企业不但都有浓厚的价值观，更让价值观贯彻在组织的目标与行为之中：领导人身体力行，成为价值的化身。

　　十四年前从电信巨人AT&T分家事件中，独立出来的地方电话公司美利泰(Ameritech)，过去垄断商场，企业文化充满缓慢而老大官僚习性，员工的价值观，不久乎相信终身雇用，共识与稳定。

　　1991年，眼见美利泰即将在购求速度与敏捷的电信革命潮流中，惨遭灭顶，还有三年就要退休的总裁魏司(Bill Weiss)，决定要掀翻屋顶，推动空前大改革，培养不一样的新领导人。魏司与诺特伯(Dick Notebaert)前后两任总裁排除万难，带领美利泰爱步改变阻碍企业因应未来竞争的老旧价值观，在组织上下强力推动由百多位主管共同讨论出来的新核心价值，包括：一、顾客是至高无上的;二、我们都是美利泰团队的一员;三、我们将不断成长、创造利润。

　　这些价值也成为美利泰内部决策与行为的衡量标准：对顾客有没有帮助、能不能建立或提高团队合作、会不会让公司成长和获利?魏司更以长远三年的“突破计划”，来向六万多名员工灌输新价值，对抗忽视和阻力，让新价值成为美利泰员工的新生活方式。

　　情绪能量与决断魄力：成功的领导人不仅本身精力充沛，热爱挑战，更主动用热情与实际行动来激励，为他人制造正面的情绪能量。他们藉着组织结构的调整，来根除官僚习惯;藉着拉高目标来激发企图心，而且善于借力使力，扭转劣势成为正面的进步动力。

　　同时，领导人选必须具有威尔许所谓的决断魄力(edge)，面对现实，做出困难决策的能力。领导人所展现的不是残忍，而是诚实与勇气，为了更好的未来，忍痛一搏。

　　三、领导人利用自己的真实故事，具体带入可传授的心得，来影响和激励他人。

　　他们以说故事的方法，将成功领导人的六个特质：教导、学习、想法、价值观、能量、决断魄力融入其中，带动企业迈向他们所描绘的未来。

　　提区也归纳出领导人用来鼓舞、激发别人的三种故事类型。第一种是我是谁(Who I am)故事，领导人藉个人的故事来阐明自己的成长经验，以及信念的由来。

　　例如，去年逝世的可口可乐总裁古兹维塔(Roberto Goizueya)一家人在近四十年前，为了躲避古巴卡斯楚政权战乱，仓皇逃到美国。当时他身上一贫如洗，仅有四十美元和一百股可口可乐股票。古兹维塔生前常说，这段落难经历让他领略，一个人就算走到一无所有的绝境，依旧有存活和兴旺的可能。

　　西兹维塔在任十五年，让可口可乐获利成长七倍，市值成长三十倍。他的成功理念之一，便是相信只要不怕风险，勇于尝试，就有成功的机会。

　　第二种是我们是谁(whe we are)故事。领导人要描述的，是组织内员工的共同经验、行为与信念。以耐吉为例，他们的故事就是一群行动派(just do it)——动作比对手快速而果决的人的故事。而对美国西南航空来说，他们的故事，则是一群“让施行好玩又负担得起”的人的故事。

　　这两家企业的故事都在说，他们的员工是一群与众不同的人，他们共享成功的经验，而且相信独树一帜的企业文化会让他们在未来更加成功。这种故事特别能够创造团队合作，鼓舞个人为组织的成功而贡献。

　　第三种是未来故事(future stories)，成功的领导人利用它描绘企业的未来，激发其他人的想像力，吸引人愿意为了这样的未来而不畏挑战，勇敢前行。

　　四、成功的领导由于投入大量时间培育其他领导人，所以都有一套慎密的培育方法，以及有效的辅导与教学技巧。

　　难得的是，他们都愿意在做错时坦诚认错，而且公开自己的弱点，来为其他人树立正确的榜样。

　　赌注要押在人

　　作者再三强调，建立教导型组织就是要建立领导人培养领导人的组织。因为企业决胜的赌注，一定要押在人，而非策略上面。

　　因此领导人最重要的工作，就是切实做到以下七件事：

　　一、 从过去的经验学习;

　　二、 发展出可传授的心得;

　　三、 发展出企业如何增加价值、在市场制胜的想法;

　　四、 灌输可以帮助组织达成目标的价值观;

　　五、 创造正面的情绪能量;

　　六、 忍痛做出困难的决策;

　　七、 将所有的要素综合成为一则则生动有力的故事，用来激励

　　他人勇往直前，追求更好未来。

　　美国商业周刊指出，近年来，许多企业逐渐忽视主管培育有重要，“领导发动机”的出现，值得欢迎。

　　二十一世纪近在眼前，企业一方面必须勇于拥抱各种革命性变革，另方面，不少企业也同时面临领导人的接班挑战。未来十年，新一代领导人将陆续登场，赢家输家，立见分晓：拥有领导发动机的企业，一旦发动，对手势必望尘莫及。