培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任:

　　一、培训师。培训师是员工知识、技能、态度的提升者。培训师主要有三大目标:帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求;影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求;传播企业所倡导的文化及价值观。作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。

　　合格的管理培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。企业培训需求分析要做到各个层面:战略层面需求;关注企业的长远发展;业务层面需求;关注企业短期目标的实现;岗位层面需求;关注变化中的岗位要求;个人层面需求;关注企业重点培养对象的发展需求。

　　内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话:“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。

　　优秀的企业培训师应该具备以下条件:

　　1、具有管理、经济等专业较高的学历，通常在硕士以上。

　　2、对主讲的课程有丰富的相关工作经验，特别是知名企业的任职资历。

　　3、具有专业管理培训经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案等能力。

　　4、具有较强的学习能力，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论和案例。

　　5、具有较强的课程实施能力，能调动课堂气氛，设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏等方法有效实施授课。

　　6、有从事管理咨询顾问等方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例，从而开阔教学思路，确保课程的实用性。

　　管理培训师和学校老师重要的区别在于，老师善于总结理论，培训师则善于把四海皆准的理论与具体实践相结合，应用到实际的工作去。培训师应具备的培训技巧包括商务讲演、提问答疑、处理异议、活动指引、过程控制、倾听与观察等，如果能把这些技巧运用得游刃有余，培训就会做得非常出色。

　　二、企业教练。教练需要具备心理学的知识，他是员工工作动力、潜力的开发者。柯达对企业教练的定义是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身的潜能，从而实现工作和职业的目标。推行教练的概念必须要有非常开放的文化，让员工愿意发表自己的心声。教练的本职在于“授人以渔”而不是“授人以鱼”，让你找到突破口与方法。

　　一个好的教练可以透过现象看本质，帮助管理者快速成熟，学会自己思考问题、做决策。

　　教练的策略与方法有五个步骤:

　　1、建立信任，用同理心倾听，发掘对方的动机和追求;

　　2、激发承诺，通过提问来进行;

　　3、培养能力，观察学员的学习风格与沟通风格，找到适合他的学习途径;

　　4、持之以恒;

　　5、以身作则，缔造开放的文化。

　　三、导师。导师是员工工作和生活的良师益友，导师与教练的区别在于，教练是发现问题主动去找对方建立训练关系，更多地关注工作问题，而导师则是员工碰到问题会主动向他求助，更多地关心生活中的细节。

　　四、咨询师。咨询师是企业战略、业务问题解决方案的参谋。咨询的目标是建立与管理者的协作关系，帮助企业解决实际和潜在的问题，确保解决方案关注技术问题的同时，不忽视政治和人的因素，确保管理者对解决问题作出承诺。

　　成为优秀的管理咨询师，要具备以下几个条件:

　　1、对业务敏感，了解各个工作流程。

　　2、在业务部门中的影响力，可借助培训工作提高。

　　3、人际沟通与协调能力。

　　4、说服能力。

　　五、顾问。顾问是员工职业发展、员工关系问题的诊断师。顾问工作的实质是帮助员工找到以下三个圈的集合:即喜欢、适合和胜任的工作，从而实现、满足其理想的生活方式。

　　职业顾问常用的测评方法有价值观评估、个人背景分析、个性测评、能力测评、职业倾向测评、职业满意感测评等工具，可以从中选择最适合自己企业的工具进行测评。

　　六、评估员。企业关键人才任用选拔的伯乐，企业的评价中心主要是用于企业关键人员的评价，关键人员的招聘，关键岗位的任用，关键人员的培训。评价中心常用的方法是心理测验、面谈、文件作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析管理游戏、任务小组竞赛等，侧重实际的演练。

　　评估员是企业优秀人才的代表，明确本企业对人才的定义，熟悉关键岗位的能力模式，对关键能力的行为表现有敏锐的感知能力和评价能力。因此，评价中心评估员必须经过培训才能胜任。

　　七、主持人。是团体互动、协作的促进者。很多公司的主持人不是领导也不是公司内部人来担任，而是具有发现冲突、平衡冲突、求同存异的能力的外部人员。主持人在团体互动中必须被所有成员接受和认可，他处于一个中立的地位、不具备决策权，主要目的是促进团体交流，提高协作的效率与团体解决问题的能力。主持人都是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下，必须要有主持人的参与。