培训工作不论是针对于呼叫中心还是其它行业均是作为HR的一项重要而棘手的工作。从时间顺序上看，培训分为以下三个阶段：培训需求调查——培训实施——培训效果考核。

　　有了一份可靠、详实的培训需求调查表，它只能帮助培训实施者总结一套符合需求的培训主题，然而针对于具体的培训实施工作则要遵循“同化与灵活相结合”这一法则。

　　首先，让我们先认识“同化”。培训实施其本质是针对性的认识过程，而确保认识的前提即为“同化”，“同化概念是指把给定的东西整合到一个早先存在的结构之中，或者甚至是按照基本格局形成的一个新结构”。(皮亚杰：《发生认识论原理》)

　　为了确保培训实施效果能达到预期的效果及水平即达到预期的认识水平，来自于管理层的执行力必不可少，任何一项培训工作如果不能自下而下的进行“洗脑”即同化过程，很难保证培训效果。简言之，我们需要从战略角度到管理层面直到实施层面的同化过程。

　　这里我要举个实例给大家，企业新组建呼叫中心之初对于培训的重视及实施投入的人力成本与物质成本是非常可观的，然而这种系统化、洗脑式的培训工作作下来，效果却很难保证长久，问题出在什么地方?认识的初期未能达到战略、管理、实施的同化。常常听到管理者的抱怨“花了这么多培训费，开始还不错，怎么过段日子就感觉不行了呢?”让我们回想一下企业针对于咨询公司的提出的培训需求：希望能尽快上岗、希望能规范接听来电、树立服务意识、增强处理不同种类来电的技巧，这些对基层人员的要求是否从企业运营的战略角度出发呢?管理者是否深知其道并身体力行呢?带着这二个疑问，我们不难发现，再高级的培训课程其培训效果只能给人一时的针对性认识，当受训者发现培训效果与实际的企业战略指标、管理风格不统一时，自然会对之前的针对性认识大打折扣，进而影响了培训实施的效果。(见图一)

　　从图一我们得知，在培训实施认识之初，企业对于培训需求的同化程度越高，培训实施效果就会越好，反之若是我们的同化层面只停留在实施层面，得不到管理层、战略层的同化支持自然培训效果不能长久，只能达到一个短时间的定向认识，随着时间与现实的变化，培训效果则会一蹶不振。(见图二)

　　正是因为缺少培训实施的同化层面保证，使得培训效果最终呈下降趋式并会在某一固定程度保持不变，这一固定程度分为三个水平：低于培训前水平、持平培训前水平、高于培训前水平。水平的高低取决于管理运营的同化水平。即同化水平相对越高，培训实施效果所保有的固定程度水平就越高。

　　以上是针对于培训实施法则“同化”方面的介绍，也是针对培训实施保证方面的探讨，当然这一问题在呼叫中心当中是普遍存在的，决策者没有过多的时间去考虑培训与战略、管理及实施方面的关系，因而当他们发现培训实施效果进入一个相对下降的趋式时，就会以内部培训、持续性培训作以效果的补充。这就涉及下面一个较轻松的话题，培训实施的灵活法则，在这里我将它定为五步走。

　　培训实施第一步：抓住学员的眼球

　　培训本身就是一种学习与挑战的过程。作为学员是抱着主动学习与被动学习二种态度来的;而作为实施者则是一种将理论转化为生产力的挑战过程。因而实施者如何抓住学员的眼球这是一项培训实施的良好开端也是实施的基础。进行“破冰”练习是一般采用的方法，然而我们也可以从培训讲义入手，利用声音、图表、动画的多重效果来吸引学员的眼光。培训实施过程中很多学员喜欢边听边翻看手中的讲义，因而实施应避免“一言堂”授课方式，多采用非文字性的内容吸引学员关注，从而引导其思考。

　　培训实施第二步：小动作大作用

　　培训实施过程中，很多讲师喜欢在培训现场的桌椅上作文章，如小组式的、口子形的等等，然而作为培训的最终实施者，一定要先从自身作文章，如“小动作”。培训时间进入40分钟之后就将是学员的一个生理疲劳期，主要是被动的接受加之不能长时间集中精神。此时建议实施者多走动，如从教室的一端走到另一端，边走边说或边走边提问或者在行走的过程中停在某位同学身边等等，虽然这些小动作看起来很不起眼，但是对于提高学员注意力是很作用的。

　　培训实施第三步：多给些意外惊喜

　　现代培训实施，实施者多喜欢用PPT的方式来讲解，其实古老的板书也是不错的选择，将问题的关键点罗列在白板上或者勾划出重要事项，看起来没有PPT来得美观然而此举往往能最大强度地吸引学员的眼球，因为在他们看来在白板上罗列的往往要比手中讲义里罗列的来得珍贵。除此之外，我们还可以准备些小的奖品作为学员积极回答问题的奖励，奖品虽然不值什么钱，但它的存在却大大的满足了人类需要体现自身价值的心理需求，这样一来学员不仅从眼睛里流露出喜悦更会从心里对培训本身感兴趣，乐于投入到培训本身，参与其中。

　　培训实施第四步：喻理于事，还原生活

　　不论学员是抱着主动或是被动的学习态度，干巴巴的授课方式大家都不喜欢，谈不上喜欢自然就没什么培训效果可谈，因而实施者一定要有把理论还原回生活的能力，例如在讲KPI指标设计时，我们可以采用量体裁衣的事例，以此来告诉大家，KPI指标本身是死的，它的设计关键点在于适合你企业的“身材”你是大胖子，特体，采用国际标准的三围指标设计KPI一定不灵。国际标准只可作参考，实际工作起来还是要依靠自己动手，“量体裁衣”。

　　培训实施第五步：欢乐总动员

　　接受培训的学员不论年龄、性别、身份，只要是坐在一起的培训的就一定要动起来，只是靠实施者精彩的演讲，坚持一二个小时还可以，坚持一天、二天甚至更多时间就难保学员不瞌睡了。因而我把这个环节设计为“欢迎总动员”，很小的时候就听说过“喻教于乐”这与西方教育中重视“动手能力”的初衷是一致的。因而游戏是一定要作的。培训实施中使学员动起来的游戏一定要有意义，而非大家随便乐一下就完了，如情景游戏、团队游戏、创造力游戏等等。

　　培训实施是培训整体工作的重中之重,因而实施者需要注意方式与方法相结合,不能盲目跟从也不能一意孤行。总结符合学员特点并能结合自身优势的方法尤为重要，在此希望我的想法能为大家抛砖引玉，总之，良好的培训效果一定要遵循“同化”与“灵活”法则，不能只作表面功夫，深入心灵的培训实施才是真诚的、有效的并能在今后的工作、生活中发挥不可估量的作用。