知识经济时代的到来，加速了企业之间激烈的人才竞争。目前，企业除了通过人才市场招聘、猎头公司搜寻、网络媒体宣传等方式来挖掘公司发展所需的各类人才外，更多的是立足企业的现有存量资源，试图通过教育培训达到提高员工素质与企业经营管理效益的目的。在这个目标的实现过程中，培训成果的转化是一个生死攸关的环节，但现实中在这方面还存在诸多问题，透析客观问题，寻求破题思路，有助于建立完善的员工培训开发体系，使培训真正成为“企业的加油站，员工的充电器”。

　　一、培训成果转化率低是当前企业培训中存在的普遍现象

　　据统计，本世纪初美国企业投入了约1000亿美元的培训费用，但是培训成果的转换率只有10%--20%，也就是说大约800亿美元都没有发挥真正的作用，可见培训转化在企业的人力资源开发中处于非常重要的地位。造成转化效果差的主要原因可归纳为两个层面：

　　1、个人微观层面：接受培训的动机不明，定位不准。

　　部分员工片面的认为培训仅仅是自己的一种福利， 忽视个人参加培训的义务性，对培训的态度松散，缺乏积极性与主动性;一些员工对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织的培训是一种形式主义，对个人能力的提升和职业发展帮助不大;有的员工希望通过培训获得一个文凭或证书，将来能因此获得职务晋升或改善工资待遇的好处，未去思考学过之后有多少得到了实际应用;此外，部分员工文化素质与技能水平不高，在转化过程中只能“比着葫芦画个瓢”，照搬照套，不能随机应变。

　　2、企业宏观层面：支持转化的环境氛围不够。

　　其一，企业人力资源部门的监管不力。学而不用，会而不用，其原因是企业没有进行有效的监督跟进。正如学生的学习成绩需要各种考试进行检查，受训员工的培训学习就更需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促受训员工将培训所学内容进行实践，有效的将培训转化为实际生产力。

　　其二，学习型组织定位错误，发展步入歧途。当前许多企业热衷于构建学习型组织，认为学习不仅发生在员工个体这个层次，而且还发生在组织层面，试图主要依托内在动力，少量依靠外在动力去完成企业要求的各种转化目标，但时下流行的学习型组织目前还大都停留在口号上，公司的培训其实都是适应意义上的学习，带有被动的特征、带有完成任务的性质，整个组织内的学习氛围不浓厚，员工主动接受培训并注意培训转化的意识欠缺。

　　其三，培训评估的功能缺位，连带培训成果转化率低。大多数企业只侧重于抓培训学习的布置、安排与实施，容易忽视培训效果的评价与考核，对培训后缺乏有效的跟踪管理，出现了“培训与不培训一个样、培训成绩好坏一个样”的现象，培训效果转化程度低。

　　二、建立完善的培训转化体系，保障培训成果的高效转化

　　所谓完善的体系，是指形成一个前后相连、互相补充的系统。就培训转化来说，企业要打破原来那种只有在培训结束后才会进行转化的传统观念，将转化的思想渗透到培训的全过程中。培训前，组织者与员工的充分沟通，使员工明白培训对他们有效的完成工作中的各项任务起到很大的帮助作用。培训中，教材应少理论赘述，多实践操作;教员应少泛讲模式，多分析案例;学员应少被动接受，多主动参与。培训结束后，企业应积极建立有利于培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。

　　1、培训前---铺垫准备

　　首先，良好的培训开发效果，是建立在对培训需求的分析评价基础上的。要对公司的培训需求进行系统的分析和有效的评估，将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次，有动机才有动力，受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢，变企业组织“要我学”为员工个人“我要学”，对受训者形成一种无形的鞭策之手，使员工具有增长理论水平、增进工作技能、提升工作绩效的强烈愿望与动机，推动培训目的的顺利实现。最后，受训者要带着问题去接受培训。对企业与受训者来说，最流行的或最新的不一定是最好的，盲目跟风往往会带来适得其反的结果。因此，把难题作为培训实践练习环节的材料，可以有效的将培训内容与自己的实际工作相联系，受训者才会产生自我控制与自我管理行为，全身心的投入到培训及其转化的过程中去。

　　2、培训中---技巧应用

　　一方面，要注意培训方法的选择。角色扮演、团队合作、情景模拟、行为模仿等开放式的方法，可以实现在持续的时间里通过潜移默化的形式转化为企业的业绩或组织的目标。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员适合案例教学法，技术操作人员比较适合现场培训法。为了吸引和启发受训者，在培训时应将经理、案例、图片、游戏等方式穿插运用，保障受训者学以至用。

　　另一方面，充分利用培训中的沟通机会。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。就自己带去的工作中遇到的问题，与培训师或其他学员相互沟通、广泛讨论寻求答案。企业应建立受训员工联系网络，可通过利用面对面、交流会、电子邮件等方式在受训员工之间建立联系网络来增强培训成果在工作中的应用，使受训员工可以讨论所学技能在工作中应用的进展，并共享成功经验，克服阻碍成果转化的不利因素。

　　此外，在培训途径上，有条件的企业可以积极培养企业内部培训师，从企业内部自身挖掘一批既熟悉企业的业务又在专业方面有所长的员工，培养成企业的内部培训师，这样不仅可以有针对性地进行课程设置，吸引员工的听课热情，提高培训的转化效果，同时也可以省去高额的培训费用，降低培训成本。比如在郎讯，很多管理人员都具备教书的能力，部分经理都是技术方面的讲师，统计显示，郎讯利用外力和内力做培训的比例大约各占50%。

　　3、培训后---关键转化

　　首先，营造支持培训转换的环境氛围。企业管理人员要亲自出面观看受训者所取得的培训成果汇报，以表示对受训者接受培训效果的关注，同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成果转化未达到预期效果的受训者应给予支持和谅解，不能嘲讽与挖苦。下属也要积极配合，认真实践受训领导带来的管理新思维、新理念以及新技能。必要之时，可以成立成果转化小组，各个阶层都派出几名代表，在转化过程中，要积极创造所需的各项条件，提供运用所学能力的机会，并注意跟踪测量已经应用在工作中的所培训内容的频率、数量、难度等，随时改变所需的工作环境。

　　其次，奖惩、晋升等激励机制的配合。激励在刺激受训者转化动机上将发挥重要的作用，这是培训转化的内在动力。把培训成果的转化与员工的奖酬、晋升、职业生涯相挂钩，使员工感觉到他们进行的培训转化的行为是得到组织大环境所认可的，运用激励机制促使培训成果的产生。把精神激励与物质激励结合起来，提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性与主动性。

　　最后，将完善培训评估与培训转化充分的联系起来。培训评估可以使企业在培训转化上建立起科学规范的加薪、晋升程序,消除论资排辈、拉关系现象,有利于促进员工自觉学习的热情,为主动要求提高自身素质提供了内在动力。利用柯克帕特里克于1959年提出的四层次递进模型，通过有目的、有计划地开展反应、学习、行为、效果评估等，对培训做出科学、客观、合理的价值判断，依据评估结果控制培训成果转化的效果。

　　经济学家西奥多·舒尔茨曾指出：人力是社会进步的决定性原因，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。企业拥有了雄厚的人力资源，并不代表着就掌握了强大的人力资本。只有通过建立完善的员工培训机制，提高培训成果转化的效率，才会使得资源变成资本，从而提高企业在激烈的国内外市场上的经济效益与核心竞争力。