根据一份2000年在京、沪、深对职业经理人涉及薪酬、福利、个人满意度、生存状况等情况的调查报告显示，85.7%的经理人表示：与医疗、住房等其他方面的福利相比，更看重培训。然而，不少经理人接受培训后产生

　　了不良效应现象(称作“培训综合症”)——多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。正如激励大师安东尼·罗宾所说的：“要激励一个人，使之获得‘体验’，远比‘说教’来得更有效。”经理人培训比一般的技能培训更有针对性，更富个性，从而让经理人更加全面地了解到自己行为、认识模式上存在的缺陷，并为缺陷的克服提供工具。这些给培训师提出了较高的要求。

　　总裁资历，厚积而薄发

　　培训仅仅停留在介绍现代管理方法表面上已不能满足市场需求，高质量的培训还必须对培训效果负责。国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢;而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。一般来说，优秀的企业培训师应具备以下条件：

　　——管理、经济等相关专业较高的学历，通常在硕士以上，如有海外留学或受训经历最佳;

　　——对主讲的课程有丰富的相关工作背景，特别是著名大公司的任职资历;

　　——具有专业的培训或授课经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的能力;

　　——学习能力强，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论与案例;

　　——特别需要有调动气氛的能力和案例分析能力，能够设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏、角色扮演等手法，最好有过专门的培训师培训(Trainer Training)经历;

　　——有从事咨询顾问方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例，从而使授课的思路开阔，更加贴近实务。

　　不难看出，优秀的企业培训师要将深厚的专业理论功底与丰富的实务经验相结合，又必须掌握高超的授课技巧，还应当具备多元化的资历，这样近乎苛刻的要求使真正优秀的企业培训师几乎称得上凤毛麟角。而对企业培训这一新兴行业而言，整体的良性发展很大程度上依赖于形成一大批优秀的企业培训师群体，这也是目前众多咨询公司急需解决的一个问题。

　　在做中教，在商战中指导商战

　　著名教育家陶行知极力倡导“教学做合一”，认为：“在做中教，乃是真教;在做中学，乃是真学”。现行的经理人培训正需要这样的教学模式。现在高校教师都是学院派的，主办培训的单位并不需要这样的人，而是很需要企业来的人，因为学院派的老师还是沿用照本宣科的教学方式，虽然其好处是授课比较清楚，但是在实际工作中却不好应用。

　　作为全球知名IT公司，惠普的培训素以“专业化、权威性、管理型”而闻名于业界。培训课程是由惠普商学院来完成的。主要包括管理流程———惠普优秀经理的成功之道、惠普的绩效管理十步法、惠普项目管理等。其中管理流程(Process OF Management)是惠普公司经理人职业发展系列培训课程中的一门必修课。这门课于1992年由惠普公司设计、开发，在开发过程中曾采访了170多位优秀的惠普经理，从基层经理到高层经理。公司将这些优秀经理在管理中的经验进行收集和整理，发现他们在管理过程中所运用的方法极为相近，经过归纳和总结，提炼出管理的五个步骤，即确定宗旨与使命、建立共同的远景、制定共同计划、领导行动方向和评估成果及进程。惠普的培训课程，由于其来源于企业实践，并经过了去粗取精，由表及里的提炼与深化，因而在指导实践时就能有的放矢。这是“纸上谈兵”的经院派培训师所无法做到的。

　　做不了顾问，就做不好培训

　　企业越来越注重培训的实效，而实效的取得不仅靠传统培训的理论、案例教授，更需要个性化服务的操作性、实用性教授，“顾问式培训”引人关注。顾问式培训是在培训中做顾问，在顾问中做培训。在接受企业邀请需要培训时，顾问公司先派讲师进入企业与有关人士沟通，如培训提纲、培训内容、培训目的等，同时以顾问的名义探寻企业存在问题的原因或讲授一些成功的经验启发客户。

　　为了解培训需求，顾问公司都要在企业里作一些调查，让客户培训要点有更深层次的了解，必要时要及时改变培训内容，即完全按照该企业的个性问题设计培训提纲、运用案例，这就要求培训机构对现阶段该企业的现状有较为全面的了解。在培训时要注重解决实际问题，首先要弄清楚他们的疑惑在哪里，方案有哪些，有哪些困难等，做到心知肚明。在培训时，直入主题，如存在哪些问题、原因是什么，从环境、行业、政策等各方面(根据具体课程而定)做全面分析，再从解决方案入手，或抛砖引玉或解剖现行做法，指出其成功或不足的原因，同时希望学员充分讨论以形成共识，进入下一阶段即讨论解决的方案，以顾问式的引导、咨询、答疑及结合公司的实际情况，找出符合其个性特色的方案来，从方案、流程、图表、监控、考核、量化、评估等各方面研讨。最后就是整合的过程，即随着培训的结束，培训后大家找到了共同的答案、原因。整个培训的过程就是一个咨询的过程。