无论做管理咨询、管理研究还是企业都面临三大困惑：

　　第一个问题是企业做不大问题。现在企业有数量方面的下降，包括注册和投入金额。这么大的国家和这么多人需要创业，但创业数量在下降，说明很多人的创业是不成功的。因为创业不成功或者创业失败率太高所以才导致企业不敢创业，即使勉强创业也面临着企业做不大的问题。任何地区可能都面临相同的问题。

　　第二个问题是企业大而不强的问题，这些年我们看到太多太多的企业看上去很大，从资产角度来讲，排在全国前列位置，但是大而不强。还有上市公司上市之前口袋空空，要圈钱，圈回来之后脑袋空空不知道圈回来的钱干什么。所以股民认为这些公司不会出问题，但恰恰是他们会出问题。有的企业由10、20万用几天工夫弄出几十亿的企业，这样的企业不能说不优秀，但这些企业成长时是呈火箭式上升，但没过几年就呈现雪崩式的跨下来。所以遇到企业短命的问题。作为咨询界、企业各界问题都为这三大问题困惑。无论做咨询界、理论研究的、企业都在探讨这个问题，甚至屡屡到海外寻找答案。不管成功的企业或者世界的，他们的成功结果对我们来讲意义并不重大，意义重大的是他们成长的过程，如何从小企业做成大企业，而且持续这么长时间。回过头我们总结企业成功经验的时候，会发现他做企业过程当中有很多创意性的东西。

　　2000年时我们给苏宁电器做体系和公司的经营管理体系，去年我们出了一本书叫《苏宁成长真谛》，我结合这本书谈谈自己的看法。这个过程中，我们需要对中国企业成长做一个解读。

　　第一个是中国企业成长环境的特使性，决定了其成长理念、成长模式与成长路径的特殊性。我们在这里谈企业成长环境的特殊性似乎不太合适宜，但做咨询第一条必须要能接收。安徽的奇瑞十年前经济基础、技术基础等等，我想请麦肯锡或者韦尔奇去问，他们肯定认为奇瑞是傻子，从任何一个角度分析，芜湖都不如南京，但安徽奇瑞做起来了，而且做得这么大，而且在全国汽车业中有一定的地位。那么是我们的管理错了还是实践错了。中国企业离不开中国特定的环境，我们需要从中国企业环境的特殊性要看待我们成长理念、成长模式与成长路径的特殊性，这样不管东方理论还是西方理论都会存在成长不适应的特殊性。前几天一个教授讲中国是缺乏工业文明的时代，我们在计划经济体制下生活了这么长时间，所以出现了我们通常所认为的理想发展模式。从管理学的教材当中，包括咨询报告当中，往往提出的都是管理的终极性或者理想化。为什么那么多的咨询方案落不了地呢?

　　我曾经做咨询的时候碰到这样的事情，也是我决心做咨询的原因，我当时是南京大学的教授，私下接触企业家，他们讲的话让我的心凉了半截，他们说成老师，你讲得都对，但都是没用的。为什么出现这样的情况?正因为这句话，我下来做咨询。对中国绝大部分企业来讲面临的是现实的出发来考虑企业成长问题。可以讲，我们依靠资源和机会可以把企业做大，虽然一段时间我们批判企业的机会主义和不择手段攫取资源，天上不会掉馅饼，他不攫取怎么办?政府不给他资源，他不攫取怎么办?一个口袋里有1000元钱和一个口袋有100万的人考虑如何用掉这些钱，他们的思维是不一样的。你是老板，你是会计，你里人力资源管理本部门，一个人就可以把企业管理很好，我们不要埋怨中小型企业管理不好，因为他不知道下一个月工资在哪儿发的时候，如何跟你讨论管理的问题?所以管理是企业发展到一定阶段的产物。当企业一个人可以管，当企业发展到100个人的时候，需要找10个人管另外90个人，你又如何管另外这9个人呢?所以我们做咨询的时候必须回到中国企业现实中来。

　　依靠特殊能力或者一招鲜，可以阶段性地把企业做强，但并不能铸就持久的竞争优势。很多企业开始的时候，可以依靠一个产品迅速把企业做大，或者依靠某一项技术让企业达到一定的高度，但产品会老化，技术会淘汰，但这些都过去的时候，你该如何发展?我认为两点是企业未来必须要关注的，就是我们过了可以利用资源把企业做大的时候，或者用一招鲜把企业作强的时候，我们如何发展?现实企业我们需要做两点，一个是基础管理，二是核心竞争力，没有基础管理打造不出核心竞争力。光有核心竞争力或者一招鲜强化一下，在一个时期内变成核心竞争力，我认为很难持久。这造成第三个问题，就是通过企业再造构成坚实的咨询管理平台。这是我这几年做咨询过程中总结的一句话。

　　企业经营不好，产品卖不出去，首先考验可能是经营的问题，也可能是产品卖不出去，或者是生产问题，或者成本问题，或者营销人员素质不好，卖不过人家。产品卖不出去涉及到生产的问题，采购的问题，人力资源问题，财务问题，导致最后原因是战略问题。它背后是系统化的需求。企业发展到达一个瓶颈的时候，要做的绝对不只是局部的管理改善，而是要通过企业系统化再造，使自己脱胎换骨。我把它归纳为七个方面的再造：

　　意识观念的再造，到处都可以看到一句话，意识决定思路，思路决定出路，不是做不到，而是没想到。而在这个过程当中，真正进入一个企业，碰到的第一个问题，看上去是一个具体问题，但实际上毫无意外碰到的都是意识观念问题。以前说一个笑话，一个记者到陕西采访，碰到一个牧羊人，说放养干什么?挣钱娶老婆，生儿子让孩子放羊，所以他们家一定是一个牧羊氏族，因为他的思维根本没有想走出去，这样的思维决定了他这样的成长轨迹，所以任何一个企业要想获得管理上的突破，真正的出发点和积累在哪里?应该是意识观念的再造。

　　有了好的意识观念是不是都能把事情解决呢?还不行，还需要体制和机制的问题。我们现在说国有企业存在体制和机制问题，但大量民营企业也存在体制和机制问题。我曾经碰到一个企业股东，七个企业股东一个人变成董事长，六个跑到总经理部门，去了以后问题在哪儿?经理吵不完的架说开董事会决定，董事会开不完成就说开董事局会议，但还是七个人的问题。所以大大小小问题渗透到企业当中去。我们要从体制、机制角度改善问题，体制、机制作为制度化的平台，否则你很难做。

　　发展战略的再造。我们能够支撑企业发展到今天的程度，战略、高度未必能支撑你再往下走，如果企业不能根据这个随时而变，这样的企业肯定很难做大。一个企业经常在战略上发生变化其实并不是一件坏事，只要他不是随意而变，而是随形(势)而变，这样的企业才是有生命里的企业，才能在外部的竞争力中保持不败。

　　组织流程的再造。有好的战略需要组织、流程支撑它，我们做苏宁电器时曾经给他们总结过，苏宁电器除了有好的流程之外，特别欣赏的是每年年底有一个运动叫“四清”运动，在座各位想到四清就会想到政治问题。人家的四清运动是清理问题，每个部门开总结会先谈自己的问题，清理问题之后再看问题怎么产生的，再清理流程，最后清理制度。流程制度有问题，就清理人，什么样的人在这个流程承担什么样的责任，就是上、下、走机制。这样的内在机制能使制度不断优化，所以这个企业每年制度规定就是2006年版、2007年版，下面是2008年版，他们的制度流程是不断变化的，通过四清运动不断往下走。所以给企业制定战略或者计划时要给企业制定流程，有了流程还要涉及规划问题，推动流程和规划之后要给企业建立从上到下的企业责任链，很多企业不是没有制度，而是需要推动制度的责任链。

　　人力资源的再造。企业的人力资源需求非常迫切，在这个过程中企业能不能判断前瞻性的对未来人力资源的需求，从整体概念不是针对岗位的，就是未来这个企业在什么样的岗位上需要什么样的人，这个人从那里来更为关键。所以苏宁从2000年要进行大规模连锁发展的时候所有人都担心能不能有资金支持，我们想的是如何发展这么多的店。所以我们在2002年实施了“1200工程”，持续招聘对大学生，对他们进行培训，所有这些大学生现在成了骨干，现在他们的中高管理层平均年龄都是27岁。如果从咨询角度来讲，要契合企业现实需要，未来咨询一定会出现这样的情况，就是咨询是个培训，培训是个咨询，就是你要通过培训帮助企业转变他的意识观念，帮助企业建立他的技能和技巧，同时要帮助企业形成自身的人才培养机制。另一方面，培训也要走向咨询，因为在这个过程当中不再是“明星式的培训”、“大师式的培训”，要根据企业具体的情况缺什么补什么。这是未来企业与咨询融合当中形成的竞争力，就是咨询与企业的培训。

　　信息系统的再造。现实中对很多企业来说要解决信息私有化的问题，在中国绝大部分企业都面临企业信息和能力掌握在个人身上，如果解决问题，才是解决企业首要任务，然后进行资源整合，才可以提高企业的效率。

　　企业形象和文化的再造。其它公司也做了企业文化，中国90%的企业文化是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，不能落实到行政上。在此过程中，虽然我们强调企业要有愿景、要有使命、核心价值观。这些可以相对固定不变，但企业文化其它方面都应该为企业的战略服务，既然战略有阶段性，有阶段性目标，企业文化也应该有阶段导向。企业在转型过程中，转型不顺利，员工要罢工，很重要的是企业文化没有随着企业战略转变而转变。或者转变之前要先转变文化，转变过程中要通过文化不断支撑，这样拆卸有效解决问题。

　　培训企业核心竞争力和中小企业持续竞争优势的问题。在座各位经济学家、咨询专家都对核心竞争力都有自己的定义，我们不能把企业核心竞争力的环境和能力混为一谈。企业与组织的问题，企业与资源的问题是培养企业核心竞争力所需要的环境，但它本身不是核心竞争力，真正的核心竞争力是你要带给客户核心的价值，如何实现他的价值?这种价值不是产品就是服务。当我们真正进行核心竞争力培养的时候，路径选择一个是前提，前提之一要很好地实现客户所看重的价值，二是本企业所特有的，其它企业难以仿效的。以技术产品创新为基础的新产品和技术体系的创立。基于这一点企业的技术创新和管理将不再虚无缥渺。