什么是教导型组织?

　　上世纪九十年代末期，组织理论学者Noel M. Tichy和他的伙伴Eli Cohen共同出版了《领导发动机——企业赢家如何培养各级领导人》一书，这本伟大的著作一经出版即引起轰动，并被美国商业周刊评选为当年的商业类十大畅销书之一，备受商界、企业界推崇。

　　当大部分企业还在苦苦研读彼得Ÿ圣吉的《第五项修炼》时，Tichy和Cohen敏锐地意识到，在组织内部，除了建立完善的流程机制以确保组织所有成员有意愿、有机会、有能力不断的自我学习、成长与创造之外，作为组织内核心组成的管理者应该发挥更大的功效，以带动组织实现更大的变革。换句话说，学习型组织仅仅实现了组织内部自主性推动的革新，而并没有实现组织领导模式传承和管理者能动性牵拉的变革。对于新竞争格局、新时代下的企业而言，只强调学习型组织已经远远不够，成功的组织不仅仅要随时随地的“学习”，更需要组织领导者改变自身角色，变管理为教练，变管理为传道，时刻发挥出“教导”的功能，以实现组织自身优秀管理模式的不断传承与创新为目标，授业解惑，不断创造出新的“领导者”，实现人人为管理者，人人即老师，以拉动组织不断变革，强化竞争力，创造永续的成功。这也正是创建教导型组织的意义所在。

　　作为教导型组织成功的实践者，GE通用电气正在成为典范被全世界所深入研究。众所周知，GE被称为CEO的输出摇篮，通用最伟大的地方不在于这个庞大的产业帝国的产品能够服务于全球，而在于通用卓越的人才供给保障机制和人才培养之道。在通用，领导者人人都是良师，通用更倡导这样一个理念：即通用领导人的核心竞争力，就在于成为优秀良师，继而实现源源不断人才的产出。

　　事实上，教导型组织也成为成功企业的制胜秘诀，Tichy在几十年的研究中分析出，成功企业之所以能够历经时代的冲击而屹立不到，其制胜点就在于卓越领导模式的传承和各层面核心领导人才的持续产出。成功企业的领导人能够成功复制其后继人员支撑，这种持续、全面、复制、传承的领导机制，是每一个成功领导者的“领导发动机”，确保通过人员的不断产出和模式的传承，最终实现组织拥有核心定力和变革力，在竞争变换格局中屹然不败。这种以组织领导者为教练，上级领导培养下一级领导，下一级培养下下一级，以良性教导循环促进组织革新的组织形态即为“教导型组织”。

　　教导型组织的特征：

　　教导型组织强调变组织领导者为教练，为导师，为牧师，亲自调教下级领导人，而非依赖外部力量。在Tichy多年的分析研究下，《领导发动机——企业赢家如何培养各级领导人》一书展现了成功企业内的教导型组织所具备的四项特征：

　　一、高层领导人员亲自负责培养其它领导人

　　成功的企业，高层领导人不仅带领公司所有成员不断的学习，更排定固定的时间亲自授课，培养各个层级的领导人。如美国GE公司总裁经常前往自己公司的领导发展学院，亲自教授各级主管领导课程。又如独步全球的个人计算机处理器制造商Intel公司总裁，也固定开授课程教导各级主管如何提升各个部门的竞争力。

　　二、成功企业的领导人都有一套值得传授的心得与看法

　　成功的领导人具有丰富的心得以及珍贵的看法，而这些心得与看法正是领导人员教授的重要素材。这类素材主要包括四类，第一类是个人的想法，其次是个人的价值观念，第三类是个人的情绪能量(或称情绪智商)，第四类是个人的决断力。

　　成功的企业，高层领导人员对于组织的发展与运作都有一套的清楚、完整并富有创意的想法，可以与人侃侃而谈。这些想法平时引领公司以最有效的方法，拓展无限的商机，当市场需求改变时，领导人心随意转，马上又可以提出有效的因应策略，继续扩展商机。

　　成功的领导人具有某些特定的价值观念，而且这些价值观念经过领导人身体力行、持续经营的结果，完全融合于组织的各个部门之中，成为所有组织成员个人信念的一部分，也成为组织各部门共同追求的目标与运作的准则。

　　高涨的情绪能量是成功领导人的另一重要特性，这种能量散发出精力充沛、热爱挑战、积极主动、圆融和谐的人际行为。同时，领导人也以实际行动，制造组织成员正面的情绪能量，以激发旺盛的斗志与企图心。

　　个人的决断力是指个人在面临困境时，做出明确决策的能力。成功的企业领导人面对困难的情境，总能诚实面对，毫不犹豫为更美好的未来放手一搏，展现高度的果断力。

　　三、领导人善用自己的真实故事来激励他人

　　成功企业的领导人以说故事的方式教导各层级领导人员，并将自己成功的特质融入故事当中，运用真实的故事激发企业迈向成功之路。成功领导人常用的真实故事有三种，第一种是“我是谁”(who I am)故事，领导人藉由描绘自己成长的故事，以及自己特殊信念的形成过程，激发组织成员建立这种正面的信念。

　　第二种是“我们是谁”(who we are)故事，这种类型的故事事实上就是自己公司成功的故事，领导人述说这种故事的目的在于肯定自己员工与众不同的地方，并坚定员工的信念，以鼓舞团体合作的精神与作为。第三种是“未来故事”(future stories)，领导人以过去个人的成功经验，引出组织发展的未来，并激发其它人不畏艰难险阻，勇往迈进，迎向成功之路。

　　四、成功的领导人都有一套详细的领导培育计划

　　成功企业家的领导人投注相当大的心力培育各层级领导人员，因此，发展出详实而有效的培育方案，并且具备优异的教学技巧，足以让所有组织成员心悦诚服。领导人重要的工作之一，在于1.学习过去的经验，2.发展出值得传授的心得与看法，3.灌输正确的价值观，4.培养正面的情绪智能，5.锻炼果断的决策力，并将这些心得与看法综合成为教学素材，亲自教导组织成员，不断培育各层级的领导人才。

　　中国企业如何创建教导型组织?

　　事实上，对于中国企业而言，建立教导型组织应该基于中国企业的文化现状和组织模式，着重对学习型组织形态和教导形态的整合，突出体现如下几大特征：

　　一、教导型组织应该建立双向循环教导模式

　　双向循环教导模式即实现领导者和员工之间的双向教导、循环教导。人人即老师，事事为案例。双向循环教导是以学习型组织为基础，组织领导者不但亲自教导，还需激活下级员工，互相学习，互相借鉴，各个层级之间建立互动学习机制，激发和创造更多智慧，双向循环教导实现员工的日益聪敏，能力拔生，促进组织更具凝聚力和活力。

　　二、领导即教练、管理即培训

　　教导型组织的创建意味着领导工作角色和工作模式的转变，变领导为教练，变管理工作为日常培训，问题会即培训会，考核单即培训单，工作现场即培训现场。将组织领导对下属的被动管理转化为下属获取进步、获得能力提升的主动接受管理。领导模式成为可复制的能力传递，从“要我做”转变为“我要做”，彻底改变传统组织管理运作的被动、滞化、低效为主动、灵动、高效。

　　八九点管理培训研究网通过几十年来对中国企业发展态势、成长规律的研究，和长期以来服务于数千家企业的组织变革咨询、培训实战经验积累，特针对中国企业战略需求和组织文化特征，提出具有中国企业特色的教导型组织建设模式，该课题由八九点管理培训研究网CEO、中国十大文化专家之一的著名实战培训专家、高级咨询顾问江广营先生倾力研究所成，适用于成长期和变革期的中国企业构建企业卓越品格、塑造企业组织的卓越领导力和竞争力——