人力资源体系已经开始运作，其中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

　　要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

　　各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：

　　1、公正、公平、公开。

　　2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。

　　3、沟通、沟通、再沟通。

　　为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

　　第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通

　　实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

　　绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。

　　确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

　　1、来源于职位应承担的责任

　　2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

　　3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

　　KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。

　　还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。

　　第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通

　　绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。

　　业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

　　业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作?

　　1.了解员工的工作进展情况;

　　2.了解员工所遇到的障碍;

　　3.帮助员工清除工作的障碍;

　　4.提供员工所需要的培训;

　　5.提供必要的领导支持和智力帮助;

　　6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;

　　绩效沟通时管理者可采取以下方式：

　　1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

　　2.定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

　　3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;

　　4.督促每位员工定期进行简短的书面报告;

　　5.非正式的沟通;

　　6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。

　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

　　第三步：绩效考核——业绩评价的沟通

　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。

　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

　　绩效评价的面谈应注意到：

　　1、建立与维护彼此间的信任;

　　2、清楚的说明面谈的目的;

　　3、鼓励下属说话;

　　4、认真倾听;

　　5、避免对立与冲突;

　　6、集中在绩效而不是性格特征;

　　7、以事实与依据说话;

　　8、着眼于未来而非过去;

　　9、优点与缺点并重;

　　10、该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。

　　绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

　　1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出?是那些知识上的不足?如何弥补?

　　2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?

　　3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?

　　4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?我们能改善吗?怎样改善?

　　绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。

　　第四步：绩效反馈——业绩改进的沟通

　　绩效反馈的意义和作用：

　　1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;

　　2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息;

　　3.是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平;

　　4.是一个认可优点和成功的场合;

　　5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点;

　　6.提供有关员工如何才能持续发展的信息;

　　绩效反馈主要是三个方面的工作：

　　1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。

　　2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。

　　3、要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。

　　通过这样四步沟通的绩效管理过程，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。